Vous voulez vendre votre
entreprise ou vous êtes en veille d’une opportunité de cession. Le bilan de
votre société est un élément moteur pour la faisabilité de cette opération et pour
l’optimisation de la valorisation de la société. Dans votre réflexion et de préparation,
prenez en compte certaines remarques et observations du vécu.
Gérer et placer la trésorerie
Le repreneur
cherche à mesurer les liquidités de l’entreprise qui sont réellement
disponibles et dont il pourrait se passer. Le cédant doit avoir à cœur de faire
fructifier les disponibilités de sa société. Si la trésorerie excédentaire
n’est pas placée, cela laisse entendre que l’entreprise la mobilise pour son
fonctionnement courant et donc qu’elle ne peut pas être prise en compte dans l’équation
financière de la valorisation. Une
société se pilote d’abord par sa trésorerie, pour André SIGONNEY. Les banques
établissent des suivis journaliers, hebdomadaires ou mensuels de la
trésorerie de leur client, ce qui permet pour un observateur extérieur de juger
du niveau de trésorerie nécessaire et de l’utilisation des autorisations
bancaires. Pour Hervé
LEFEUVRE, dans tous les cas, il faut préalablement
à la cession optimiser la sortie de trésorerie excédentaire. Les acquéreurs ne
sont pas intéressés par la trésorerie mais par l’outil de travail, de
production, de négoce de l’entreprise.
Transparence sur la rémunération du
dirigeant
Vous n’y
échapperez pas. Le niveau du coût salarial du cédant (salaire, charges
sociales, voiture, frais professionnels, salaire et fonction du conjoint…) est à
la base du calcul de retraitement du résultat. Il est décortiqué pour mesurer
les marges disponibles par rapport à une rémunération dite
« standard » de dirigeant. Un salaire en-dessous de la moyenne
impacte sans discussion possible le calcul de la « rentabilité
normative » de l’entreprise à céder et donc sa valeur finançable et de
marché.
Distribuer régulièrement les résultats
Il n’est pas
rare, par prudence, par confort ou pour des raisons de fiscalité, que le dirigeant
évite ou limite au strict minimum la distribution de résultats. Au fil des
années, les fonds propres de l’entreprise (capital, réserves, report à nouveau,
résultat) grossissent au point parfois de constituer un handicap pour la
cession qui prend toujours en compte le niveau des capitaux propres. Dans
l’optique de la vente, cette approche doit être changée d’autant plus, comme le
précise Alain BAUMANN, que les nouvelles
dispositions fiscales dites « flat tax » ne pénalisent plus le
versement d’un dividende. Il est conseillé de prendre l’habitude de distribuer les résultats qui ne
sont pas nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Une entreprise qui
est habituée à distribuer des dividendes est mieux préparée à sa cession qui
implique ensuite une ponction significative de la rentabilité pour assumer les
échéances de la dette d’acquisition.
Travailler à la régularité et lisibilité
des comptes
Il faut offrir
une compréhension simple du bilan, nettoyer et provisionner les comptes qui
seront scrutés à la loupe au moment de l’audit d’acquisition, éviter un
changement de date de clôture du bilan qui complique l’analyse des données
comparatives pour le repreneur et ses partenaires bancaires. Tout ceci doit
être effectué le plus en amont possible pour éviter la méfiance des candidats
repreneurs. La régularité des résultats est aussi une donnée essentielle. Pour Xavier
LENNE, expert-comptable, une entreprise
qui affiche des résultats réguliers est dans une situation financière qui est
dans la réalité meilleure que celle qui se lit dans son bilan. Un bilan
avec des bases saines et récurrentes va naturellement permettre d’accélèrer les
négociations et le bouclage financier de l’opération, ce qui est dans l’intérêt
du repreneur autant que du vendeur. C’est tout l’inverse quand les comptes sont
irréguliers.
Le loyer doit être dans le marché et il
ne faut pas l’augmenter
La question de
l’immobilier est sensible. Le repreneur va chercher à s’assurer que le loyer payé
par l’entreprise à la SCI du dirigeant est bien au prix standard du marché de
l’immobilier d’entreprise sur le secteur. Une éventuelle hausse de loyer avant
la cession est un point négatif qui donne souvent lieu à un retraitement du
résultat, donc à une valorisation revue à la baisse.
Comprendre le No man’s land de la « finançabilité »
Si l’entreprise
à céder n’a pas de rentabilité ou si son résultat « retraité » (il
faut notamment tenir compte d’une rémunération normale de dirigeant, cad
diminuer le résultat si le cédant a déclenché sa retraite et ne se rémunère
plus) est simplement à l’équilibre, voire négatif, elle entre dans un No man’s
land car son acquisition n’est pas finançable. Les banques raisonnent moins sur
le budget prévisionnel du repreneur que sur l’antériorité financière de l’entreprise.
S’il n’y a pas de bénéfice, il est peu probable, selon leur expérience, que le
repreneur saura faire mieux que le cédant et supporter la charge financière d’un
emprunt ou d’une dette senior. Tout cédant doit apprendre à se familiariser
avec le schéma financier d’une acquisition d’entreprise, le comprendre et l’accepter.
Cet exercice lui permettra d’approcher par lui-même la valeur de marché de son
entreprise (la valeur finançable est la valeur de marché) et au final
d’améliorer grandement ses chances de réussir à vendre sa société.
Mais il y a
beaucoup d’exceptions, chaque opération aura toujours ses propres
caractéristiques et aucun scénario n’est écrit d’avance. André SIGONNEY indique
à juste titre qu’il y a des repreneurs
dotés d’une capacité financière leur permettant d’autofinancer largement l’acquisition
d’une entreprise (avec ou sans l’appui de fonds d’investissement – amis et
partenaires associés) en recourant à une dette bancaire réduite par rapport au
nouveau général accepté par les banques.
Les experts sont
aussi tous d’accord pour nuancer l’importance accordée aux aspects financiers,
sachant d’expérience que les facteurs psychologiques sont largement dominants
dans les facteurs clés de réussite d’une cession d’entreprise.
Jean-Yves
LESTRADE, Associé du réseau FRANCESSION
