La démarche de cession d’une entreprise est souvent une
aventure jalonnée d’obstacles. Notre équipe de FRANCESSION est expérimentée et sait comment
gérer de manière efficace et pragmatique les différentes situations qui
peuvent se présenter lors d’une cession d’entreprise. Présentation
de quelques exemples et situations vécues.
S’engager
ou ne pas s’engager avec le premier repreneur rencontré !
Dans nos activités, il n’est pas rare de croiser des
chefs d’entreprises qui ont été en discussion de longs mois avec un premier
repreneur et finalement n’ont débouché sur rien ! Souvent les discussions
ont laissé un goût d’inachevé au dirigeant-cédant qui s’est ouvert et a ouvert
son entreprise à son interlocuteur. Echec et retour à la case départ ! Pour trouver l’oiseau rare, le conseil en cession d’entreprise va être en
relation avec de très nombreux candidats. Il est essentiel qu’il comprenne ce
qu’anime le repreneur qu’il rencontre avant de lui donner accès, un peu plus
tard dans le processus, au mémorandum de présentation de l’entreprise. La trame
d’entretien que nous suivons nous aide à écarter les « soi-disant »
repreneurs - et ils sont nombreux ! – avant d’identifier l’entreprise que
nous accompagnons à la cession. Sans cela, ces faux repreneurs pourraient vous
faire perdre un temps précieux sans jamais reprendre aucune entreprise !
Bertrand CUIR (cabinet FINANCIERE DE NORWAY à Lille et Rouen)
Vos salariés s’interrogent, vos clients
s’inquiètent et tous vos concurrents savent que vous êtes à vendre
La confidentialité est un
élément clé de la cession. La divulgation prématurée de votre intention de
vendre peut nuire à votre entreprise en déstabilisant vos employés, vos clients
et vos fournisseurs. Un processus de vente doit se dérouler dans un calendrier
maîtrisé afin de réunir le maximum de marques d’intérêt dans un temps limité.
L’engagement de confidentialité est un acte incontournable à faire signer avant
toute discussion après la première entrée en relation mais ce document, si bien
rédigé soit-il, n’empêche que très rarement les fuites d’informations.
La seule manière efficace de
lutter contre le manque de confidentialité est de pouvoir agir vite et d’éviter
de discuter successivement avec les repreneurs que nous imaginerions bien
reprendre. Pour les professionnels du conseil en cession, il s‘agit de
commercialiser votre entreprise de manière ordonnée avec une préparation en
amont de la documentation afin de répondre efficacement aux questions de tous
les acquéreurs potentiels en même temps. Ce faisant, votre conseil leur permet
de formuler une offre d’intention avec les éléments essentiels tout en gardant
anonymes vos informations les plus sensibles. En parallèle, il est essentiel
d'élaborer une stratégie de communication adéquate afin de garantir la
continuité des opérations et de préserver la valeur de votre entreprise jusqu'à
la conclusion de la transaction.
Arnaud CHENIER (EXCO FINANCE & TRANSACTIONS à Montpellier)
Le vendeur baisse la garde après l'acceptation de la LOI
La LOI (Lettre d’intention de l’acquéreur) constitue un
pas essentiel mais il y a encore beaucoup d’étapes qui peuvent se révéler
redoutables avant le closing (signature de la vente officielle de l’entreprise
et paiement de son prix) avec les audits qui passent l’entreprise au scanner,
les protocoles d’accord et de Gap, la levée des conditions suspensives,
l’obtention de l’accord de financement…
Il est courant qu’une renégociation des
conditions de la LOI intervienne après les audits. Dans une opération récente,
le repreneur a diminué après les « due diligences » de 40 % son offre
de reprise et demandé un « earn out » (complément de prix) pour ce
montant. Et il a obtenu gain de cause auprès du cédant avec des arguments
convaincants !
Jean-Yves LESTRADE (cabinet JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL à Metz)
Surévaluer son entreprise
Il
arrive assez souvent que le cédant souhaite vendre son entreprise à un prix supérieur
au marché, car il aura reçu de l’un de ses conseils une estimation parfois
étonnante et disons-le, surévaluée. Ceci génère déception, perte de temps et
d’opportunités : le dossier est présenté aux acquéreurs potentiels, les
offres d’achat - pourtant au « bon prix » - sont refusées et le temps
s’écoule (bien souvent 6 à 9 mois) sans qu’un accord ait pu être trouvé. La déception du cédant est au rendez-vous
tandis qu’il convient de reprendre la commercialisation.
En cession
d’entreprises comme en beaucoup de domaines, il est recommandé d’afficher un
prix de marché, celui-ci devant être confirmé par la capacité de remboursement
de l’entreprise dans des conditions d’apport traditionnels et normatifs.
Sophie BOZIC (cabinet ENJEUX à Nantes)
L’acquéreur
demande une garantie d’actif passif de 100 % du prix de cession
L’avocat de l’acquéreur réclame une garantie d’actif
passif portant sur 100 % du montant de la transaction. Il n’y a aucune raison
pour le cédant d’accepter cette demande surréaliste, la GAP se situant
généralement dans une fourchette de 10 à 30 % du montant de la cession. La
garantie de la garantie se négocie souvent à la moitié de ce niveau avec une
dégressivité sur 3 ans. Il est possible d’y associer un contrat d’assurance-vie
en garantie à la place d’une caution bancaire à première demande qui engendre
des frais de constitution et d’engagement.
Hervé LEFEUVRE (cabinet HL CONSEIL à Nantes)
Le cédant n'est pas transparent avec l'acquéreur
Il
est nécessaire que le cédant soit totalement transparent avec son éventuel
repreneur, tant en exposant les faiblesses de la société qu’en révélant les
litiges et problèmes, passés, actuels et éventuels. Tout d’abord, s’il est
effectivement logique pour un cédant de mettre en avant les forces de son entreprise
car c’est ce qui est vendu et ce qui intéresse en premier lieu un repreneur, il
est également nécessaire d’en identifier les faiblesses et de les indiquer à un
acquéreur ; en effet, celui-ci connaîtra alors le potentiel d’amélioration
de la société et la valeur ajoutée qu’il apportera lors de la reprise.
Ensuite,
il faut être transparent sur les problèmes rencontrés par la société (litiges
sociaux ou fiscaux, prud’hommes, baisse d’activité ou de rentabilité,
difficultés de trésorerie…) car ils seront nécessairement connus du repreneur à
un moment donné. Si ces problèmes sont identifiés à l’occasion de l’audit sans
que le cédant en ait parlé précédemment, cela ne peut que briser le climat de
confiance qui s’était instauré et aboutir à un échec de la transaction. Il peut
également arriver que ces difficultés ne soient découvertes qu’après la cession
ce qui engendre une mise en œuvre de la garantie de passif et d’actif et
d’éventuels problèmes juridiques. Il est donc indispensable que rien ne soit laissé
dans l’ombre et de tout dire à un acquéreur.
Jean PIEDALLU (cabinet J.P CONSEIL à Saint-Jean-de-Luz)
Ne pas s'assurer de la crédibilité des prétendants
En préalable à toute
conversation avec un candidat à l’acquisition de son entreprise, le dirigeant
doit s’assurer de deux choses :
- que
son interlocuteur ne fasse pas de tourisme, et que sa volonté d’aller au bout
de l’opération soit réelle. Autrement dit qu’il ne « papillonne
« pas. On observe trop souvent, notamment chez des personnes physiques des
questionnements sans fin sur les caractéristiques de leur cible idéale, voire
des hésitations, à la veille de la signature des actes définitifs, à se lancer
dans le grand bain.
- que
les candidats à l’acquisition aient les moyens de leur ambition. Combien de
fois a-t-on vu dans des « fiches de cadrage » qu’ils ont établies, la
taille et en corollaire la valorisation des sociétés recherchées incompatibles
avec le montant affiché de leur apport ?
Le rôle du conseil du cédant
est de s’assurer de la crédibilité des prétendants. Plusieurs entretiens sont
sans doute nécessaires pour s’assurer de leur motivation. Le conseil doit alors
jouer le rôle de chasseur de têtes. Par ailleurs, il lui appartient de demander
la preuve des liquidités disponibles et des capacités d’endettement. Lorsqu’il
s’agit d’une personne morale, l’exercice est plus simple puisque l’analyse du
bilan suffit. La cession d’une entreprise est une opération suffisamment
complexe pour éviter de perdre du temps et de l’énergie dans des réunions
inutiles.
Hervé de MONES (cabinet COMPAGNIE FINANCIERE DU BUIS à Paris)
Statut quo commercial du cédant pendant la période d'exclusivité
Comme décrit ci-dessus et ci-après, le process de cession
d’une entreprise est ponctué de nombreuses étapes qui rendent le projet souvent
long. Après validation d’une offre de reprise, il n’est pas rare que
l’importance du calendrier ne soit pas mesurée et que le cédant retarde ou
diffère des contacts avec ses clients, dans un souci de confidentialité et pour
s’éviter de parler des tractations en cours ou simplement parce qu’il pense
qu’il ne sera plus décideur et que l’acquéreur n’a pas à assumer ses arbitrages…
« vous verrez avec mon successeur » (engagement sur des appels
d’offres, renégociations des tarifs, arrêts de certaines activités…).
Le statut quo dans les relations commerciales peut avoir
des conséquences lourdes. L’acquéreur qui découvre à postériori que des
informations ou demandes commerciales non traitée peut faire valoir un manque à
gagner et le cas échéant invoquer le dol.
Frédéric PORTERA (cabinet STRATEGEO à Lyon)
Ne pas préparer l’entreprise à la cession
Cette préparation est
essentielle dans le processus de transmission. Il s’agit pour le cédant de
réaliser un check-up économique, juridique, fiscal de son entreprise, et de
mettre en œuvre les mesures correctrices qui s’avéreraient nécessaires. De
manière non exhaustive, les contrôles porteront sur les points suivants :
- social :
contrôle des contrats de travail et de la grille des rémunérations, Application
correcte de la convention collective, etc.
- juridique :
contrôle des conventions intra-groupe et des conventions réglementées, contrôle
des baux commerciaux, contrats commerciaux, brevets et licences, etc.
- fiscal :
contrôle des bases et taux des impôts directs et indirects. Ces contrôles font
parties des diligences mises en œuvre lors de l’arrêté des comptes.
En réalisant ce check-up, le
cédant et son conseil se faciliteront les négociations sur la valorisation et
surtout les conditions de la GAP avec les candidats acquéreurs.
Philippe DORIER (cabinet IF PARTICIPATIONS à Chalon sur Saône)
Penser
que la LOI est un document juridique standard
Le contenu de la LOI n’est en effet pas uniquement
juridique et de plus, la LOI n’est pas standard. En fait, si la LOI
est rédigée in fine dans un « langage juridique » et
préférentiellement par un avocat, elle repose sur un accord sur des sujets
financiers et économiques qui doivent auparavant avoir été négociés précisément
par les deux parties.
La LOI n’est jamais standard, mais doit comprendre toutes
les spécificités de la cession dont il est question. Sinon, on se trouve dans
une situation difficile à gérer où l’avocat a rédigé un document trop général,
où des éléments substantiels non explicités n’ont pas été communiqués aux avocats.
Aussi, il est indispensable avant de transmettre la LOI à établir par les
avocats de rédiger et de signer un document (appelé « term-sheet » en anglais) qui
récapitule dans le langage courant des affaires-et non de manière juridique la
substance de l’accord.
Il faut indiquer avant de recevoir une LOI quels éléments
principaux doivent y figurer, tels que le prix, le calendrier des paiements, la
part fixe et la part variable, les modalités de calcul de la part variable, les
caractéristiques de la GAP et surtout les clauses suspensives qu’on accepte de
voir figurer ou non. Par exemple, on acceptera le plus souvent comme condition
suspensive un accord de financement des banques de l’acquéreur, mais pas un
accord sur l’obtention de fonds propres extérieurs.
Hervé BERNAILLE (cabinet ARLIE à Albertville)
Le cédant, qui a déclenché sa retraite, ne se
rémunère pas
Dans
ce schéma qui n’est pas rare, le cédant travaille dans l’entreprise avec un
coût salarial très faible qui se limite au remboursement de ses frais
professionnels. Cette situation constitue souvent un vrai obstacle car la prise
en compte d’une rémunération standard de dirigeant peut se traduire par une
absence de rentabilité ou une perte. Comment apprécier la valeur d’une
entreprise qui ne gagne pas d’argent ? La société entre dans une sorte de « No
man’s land » car son acquisition n’est pas finançable.
Louis
THIVAT (cabinet LPC à Vichy)
S’entêter à vendre tout seul son entreprise
Il
est fréquent que le cédant cherche à vendre tout seul son entreprise. Cette
démarche est intéressante au début du parcours de recherche d’un repreneur pour
lui permettre de comprendre le processus et les subtilités de la vente de sa
société. Au fil du temps, le cédant se rend compte que la démarche de cession
s’enlise ou n’avance pas, qu’il n’est pas le mieux placé pour relancer son
repreneur et qu’il perd un temps précieux. Etre accompagné est une condition
clé de la réussite. Les statistiques montrent que les chances de vendre et les
conditions de la cession sont bien plus élevées avec l’aide des professionnels
de la transmission. Ils veillent à la confidentialité, ils prospectent les
repreneurs, ils valident leur sérieux et capacité financière, ils impulsent une
dynamique de négociation, ils font bénéficier le cédant de leur expérience sur
de multiples cas de cession, ils agissent avec discrétion et réactivité, ils
mettent en œuvre un processus balisé qui permet au cédant de rester concentré sur
la gestion de son entreprise.
Yannick
DUFRECHOU (cabinet FYD INVEST à Toulouse)
S’imaginer que l’on peut vendre sa
société sans se dévoiler
Le dirigeant pense parfois que les acquéreurs
pourront se positionner en ne communiquant que très peu d’informations. Le
risque est alors de rencontrer un grand nombre de candidats, mais qui passeront
généralement leur chemin devant les difficultés à obtenir une vision claire de
leur cible, et les doutes que cela peut entraîner.
Il est donc essentiel, en amont de toute
démarche de recherche d’acquéreur, de constituer un dossier de présentation de
l’entreprise exhaustif et professionnel (mémorandum), avec l’appui d’un
professionnel de la cession-acquisition. Ensuite de lister et de préparer
l’ensemble des informations complémentaires à communiquer, en trouvant le bon
équilibre au regard de la confidentialité des données. La transmission des
informations devra ensuite être sécurisée, par exemple en créant une data room
dédiée en accès limités, et en veillant à signer un engagement de
confidentialité. Le cédant devra bien entendu en maîtriser l’ensemble du
contenu, afin de pouvoir échanger de manière convaincante avec un acquéreur et
se mettre dans une posture de vendeur crédible.
David RAGE (cabinet FUSAX PARTNERS à Clermont-Ferrand)
Bien préparés et bien conseillés !
Les experts de FRANCESSION ont l'habitude de gérer ces situations avec une approche bienveillante et de bons sens. Leur rôle essentiel est d'instaurer, tout au long du processus, la confiance entre des dirigeabnts d'entreprises aux intérêts divergents.
Dans tous les cas, au bout du parcours de la cession d'entreprise, la réussite récompense toujours les cédants et les entrepreneurs qui y viennent bien préparés et bien conseillés !
Témoignages des Associés de FRANCESSION recueillis par Jean-Yves LESTRADE
