Rencontre des Experts du réseau FRANCESSION à Tours

Un grand merci à Geoffroy Roinard (cabinet MERGENCE) de nous avoir reçus dans ses installations à Tours. Un accueil au top avec mention spéciale pour la climatisation !

Au programme de la rencontre :

- formation et partage d'expériences sur nos pratiques de l'IA générative, règles de discrétion et confidentialité

- honoraires (mandats de cessions et acquisitions d'entreprises), clauses et conditions particulières

- préparation du book d'opportunités d'entreprises à reprendre du réseau FRANCESSION

- visite à Vouvray d'une Maison de productions de vins du Val de Loire, visite de caves, dégustation...

Une rencontre animée, chaleureuse et pleine d'enseignements utiles pour grandir ensemble. 

Le réseau FRANCESSION poursuit résolument sa trajectoire pour être toujours plus performant dans son activité de conseil en cession et acquisition aux PME. 

Transmission d'entreprise : check-list de bonnes questions à poser au cédant !

Le marché de la transmission d'entreprise est en pleine évolution et la période actuelle est propice pour les repreneurs en recherche d'acquisitions d'entreprises. Dans leur démarche, la rencontre acquéreur cédant est un moment de vérité. 

Le repreneur doit poser avec tact et subtilité les bonnes questions et appréhender les non-dits essentiels pour la réussite de la négociation. Exemples de questions pertinentes à poser au cédant. 

Pour quelles raisons souhaitez-vous vendre votre entreprise ?

Réaliser le fruit de son travail, partir en retraite et profiter de la vie, adosser l’entreprise à un partenaire industriel ou à un repreneur personne physique, accomplir d’autres projets personnels… Le cédant doit apporter des réponses sincères à cette question et il est important que ses motivations ne soient pas purement financières.

Depuis quand cherchez-vous à vendre votre entreprise ?

Le processus de cession d’une entreprise peut prendre plusieurs années. Le calendrier est un piège car celui du repreneur, qui veut avancer vite, est souvent différent de celui du vendeur, qui ne veut pas brûler les étapes et prendre le risque de se tromper. Le repreneur a ainsi intérêt à privilégier des dossiers avancés avec des cédants sincèrement décidés à passer la main. Mais chaque dossier est un cas particulier. Il y a des entreprises de qualité à céder qui ont beaucoup de mal à intéresser les repreneurs, principalement parce que leur valorisation n’est pas cohérente.

Etes-vous conseillé pour vendre votre entreprise ?

La probabilité de vendre est statistiquement beaucoup plus faible si le cédant n’a pas de conseils à ses côtés, notamment un conseiller transmission d’entreprise. Cet expert impulse une dynamique de contacts, de rencontres et de négociations avec un objectif de réussite aux meilleures conditions possibles pour toutes les parties.

Avez-vous une idée de la valorisation de votre entreprise ?

Le repreneur a besoin de savoir rapidement si la reprise est à sa portée financière. Mais c’est la question qui fâche et il doit éviter de la poser directement au cédant. C’est au conseil du cédant, qui exerce un rôle de tampon entre les parties, d’apporter les éléments de la réponse à cette question ultra sensible et permettre de préserver la qualité de la relation entre le cédant et le repreneur.

Si vous aviez 10 ans de moins, quelles sont les actions que vous mettriez en œuvre aujourd'hui pour développer votre entreprise ? 

Le cédant connaît mieux que quiconque son marché, sa clientèle, ses concurrents, les axes prioritaires d’évolution et de développement de son entreprise. Tout ce qu’il peut livrer comme information sur ce sujet vaut de l’or pour le repreneur.

Comment les choses se passent-elles quand vous êtes absent ? Quelles sont les personnes clés ? Faudrait-il apporter des changements à votre organisation ?

Le personnel est le capital le plus précieux de l’entreprise. Il devra adhérer au projet de reprise qui impliquera inévitablement une organisation différente, des changements, des remises en question, des incertitudes... Le repreneur doit beaucoup écouter le dirigeant d’entreprise sur ce sujet essentiel de la composition et de la valeur des ressources humaines de l’entreprise.

Quelles sont vos plus belles réalisations ?  De quoi êtes-vous le plus fier ?

Le premier échange doit privilégier des messages positifs. Le repreneur habile pose des questions qui permettent au cédant de se mettre en valeur, d’expliquer ses réussites, de se rappeler les meilleurs souvenirs de son parcours... Ces réponses sont aussi pleines d’enseignements pour préciser les axes prioritaires du business plan de l’acquisition.

Qu’allez-vous faire après la cession ?

Il est essentiel que le cédant ait des projets personnels à réaliser après la cession. Ceci l’aide à prendre du recul par rapport au processus, incertitudes ou tensions de la négociation. Il doit commencer à se projeter dans une nouvelle vie. Cet état d’esprit est un élément moteur pour sa motivation et pour l’acceptation d’une offre de reprise.

Quelles sont les qualités nécessaires du repreneur pour réussir ?  Quel est le profil du repreneur idéal ? 

Il est important que le cédant soit ouvert et n’ait pas trop d’a priori sur cette question. Il faut faire preuve de bon sens, le cédant doit se faire à l’idée que le repreneur est rarement son " fils spirituel ".

Avez-vous préparé votre entreprise à sa transmission ? Quels sont les aspects qui seraient à modifier ? 

Rares sont les entreprises qui peuvent être cédées sans préparation. Il y a beaucoup d’aspects à prendre en compte : au niveau de l’organisation et de la direction de l’entreprise, tableau de bord, investissement, recrutement de personnel, immobilier, cession d’actifs, optimisation trésorerie, fiscalité de l’opération pour le cédant…

Etes-vous prêt à répondre à toutes mes questions ?

Il est normal que le cédant souhaite limiter dans un premier temps les informations communiquées au repreneur sur son entreprise. Il faut rester très attentif à la plus grande discrétion et confidentialité des échanges. Certaines informations ne sont communiquées qu’après l’acceptation de la LOI (lettre d’intention) par les deux parties et au moment des audits d’acquisition.

Il y a-il des investissements à prévoir ? Quels sont vos conseils ?

Pour financer son acquisition, le repreneur contracte un emprunt bancaire qui se remboursera par une ponction significative des résultats à venir. C’est une dette « stérile » qui n’existait avant la cession. Il est indispensable qu’il anticipe sur tous les autres besoins financiers de l’entreprise et qu’il conserve une capacité  d’autofinancement suffisante pour accompagner l’évolution du BFR et faire face au renouvellement et à l’obsolescence de l’outil de travail.

Cet exercice de questions-réponses pour comprendre et sonder l’intimité du cédant, demande beaucoup d’humilité, de tact et de subtilité de la part du repreneur. 

Dans tous les cas, le savoir-être, le professionnalisme et la personnalité du repreneur sont des qualités essentielles pour cultiver une vraie relation de transparence et de confiance avec le cédant, condition-clé de la réussite de l’opération !

Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION

FRANCESSION est un réseau de 16 cabinets de fusions acquisitions, 3ème acteur de la transmission de PME en France (classement FUSACQ en 2025 et 2024) 

Attention le repreneur doit aussi se découvrir...

Le jeu des questions réponses entre le repreneur et le cédant n'est pas à sens unique. A la première rencontre, le repreneur doit aussi se présenter, qu'il s'agisse d'une personne morale ou personne physique. Il le fait avec concision et les mots justes, montre de l'optimisme, présente son parcours de façon intéressante et positive. Il est convaincant sur ses motivations, son expérience et sa valeur ajoutée pour réussir son projet de reprise. Il est capable de répondre aux mêmes questions que celles qu'il pose au cédant : 

• Quel est votre parcours professionnel ?
• Quelles sont vos qualités pour réussir votre projet de reprise ?
• Quelles sont vos motivations ? 
• Depuis quand cherchez-vous à reprendre une entreprise ?
• Quelles sont les caractéristiques des entreprises que vous recherchez ? 
• Quel est votre apport personnel pour financer votre projet d'acquisition ? 

FRANCESSION sur le podium national de la transmission d’entreprise et leader dans plusieurs régions en 2025

En 2025, le réseau FRANCESSION, qui réunit 16 cabinets indépendants de fusions-acquisitions, a accompagné avec succès 37 transmissions d’entreprises.

80 % des opérations concernent des cessions d’entreprises et 20 % des acquisitions de sociétés.

Les entreprises accompagnées évoluent dans des secteurs très variés, parmi lesquels :

• Production et transformation de légumes et fruits bio
• Bureau d’études en ingénierie du bâtiment
• Fabrication de matériel d’irrigation et traitement de l’eau
• Élagage grande hauteur et travaux forestiers
• Prise de vues aériennes en mouvement
• Maintenance et dépannage de systèmes d’élévation et d’accessibilité
• Édition de logiciels pour cliniques vétérinaires
• Transport et logistique
• Agence de communication digitale et événementiel
• Nettoyage de locaux
• Pose et rénovation de menuiseries intérieures et terrasses bois
• Usinage et fabrication de couteaux de poche, de table et de cuisine
• Agencement d’espaces intérieurs
• Distribution optique
• Hôtellerie de plein air
• Fabrication de produits de chocolaterie et de confiserie
• Négoce de pièces d’usure pour le secteur agricole
• Location de véhicules avec chauffeurs
• Fabrication de menuiseries en aluminium
• Fabrication d’ustensiles et accessoires de cuisine
• Confection de luxe pour grands comptes
• Pose d’ouvertures, pergolas et carports
• Fabrication et distribution de camping-cars
• Distribution de vêtements hommes et femmes
• Pilotage de projets industriels

Les opérations ont été réalisées dans de nombreuses régions françaises. FRANCESSION est sur le podium, souvent leader de la transmission d’entreprise en région, notamment en Auvergne, Centre, Pays de la Loire et Haute-Normandie.

FRANCESSION confirme sa 3ᵉ place au classement national FUSACQ 2025 (segment TPE – PME – ETI) en nombre d’opérations, pour la deuxième année consécutive.

« Dans un contexte très exigeant et concurrentiel, nous sommes ravis de tenir le cap et maintenir notre dynamique », indique Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION.

Honoraires des cabinets de fusions acquisitions d’entreprises : est-ce justifié ?

Nous rencontrons régulièrement des chefs d’entreprises devant céder leur société qui ne voient pas la nécessité de faire appel à des experts en fusion acquisition en plus de leurs conseils habituels, experts-comptables et avocats. Ils pensent ainsi économiser des honoraires qu’ils jugent excessifs. 

Le recours aux professionnels des cessions d’entreprises se fait en désespoir de cause lorsque les autres actions n’ont rien donné. Souvent un temps précieux a été perdu. La vente devient d’autant moins facile si les paramètres de l’entreprise à céder se sont dégradés au fil du temps. Comment justifier le coût d’intervention des cabinets de fusions acquisitions ?

La réussite d’une opération est toujours le fruit d’un travail de fond insoupçonné. Il faut parfois patienter plusieurs années avant d’engager une mission. L’expert doit être capable de construire une relation de confiance avec les chefs d’entreprises, il y a beaucoup d’échanges préalables avant d’engager la démarche, réaliser un mémorandum de présentation, valoriser l’entreprise, prospecter des contreparties, veiller au respect des règles de discrétion et confidentialité, organiser des rencontres, accompagner, assurer un suivi et mettre en œuvre une stratégie de négociations… La réussite est souvent dictée par la crédibilité et le savoir-faire du consultant, sa capacité de négociation et son sens commercial, la dynamique de son réseau de partenaires et collègues professionnels des transmissions, ses références de succès…

Des rebondissements que le conseil sait anticiper et gérer

Non accompagnés, nombre de chefs d’entreprises s’engagent dans des discussions pendant des mois avec un repreneur et finalement n’aboutissent à rien ! Echec et retour à la case départ. En amont, il n’y a généralement pas eu de sélection rigoureuse du repreneur. Pour trouver le bon repreneur, il est indispensable d’être en relation avec un nombre significatif de candidats. Le rôle du conseil est d’identifier et de sélectionner le « bon candidat », de comprendre ses motivations et d’appréhender ses ressources, avant d’organiser un contact direct entre le chef d’entreprise et les candidats retenus. Et ce n’est pas parce que le chef d’entreprise pense avoir identifié un repreneur que la finalisation est pour autant acquise ; la négociation et les audits amènent régulièrement des rebondissements que le conseil sait anticiper et gérer.

Aucune activité professionnelle n’est soumise à autant d’aléas et délais de rémunération

La rémunération du cabinet est principalement basée sur un honoraire de réussite. Elle a un caractère aléatoire car l’aboutissement est tributaire de nombreux aléas sur lesquels le consultant ne peut pas agir. Exemples : les paramètres de l’entreprise se dégradent au fil du temps et découragent les repreneurs potentiels, la valorisation attendue se révèle éloignée de celle du marché et de la valeur finançable de l’entreprise, l’entreprise à céder perd son principal client et des cadres clés quittent la société, le dirigeant se décourage et abandonne son intention de vendre, une crise économique et sanitaire se déclenche à l’échelle mondiale…

Le processus de vente d’une entreprise est long et peut s’étendre au-delà de deux années. Il n’y a quasiment aucune autre activité professionnelle soumise à autant d’incertitudes et délais de rémunération. Une opération qui se dénoue dans un calendrier rapide induit chez certains dirigeants l’idée sous-jacente d’une certaine sur-rémunération du conseil. Le chef d’entreprise s’attendait à y consacrer plus de temps et d’énergie. Mais, c’est bien le savoir-faire et l’expertise du conseil et son réseau fruit d'années de travail nourri (sans rémunération) qui est à l’origine de cette fluidité et qu’il convient de rémunérer !

Aucune activité professionnelle n’est soumise à autant d’aléas et délais de rémunération

Non, la commission de succès du cabinet ne représente pas « un pognon de dingue » comme on l’entend parfois ! Elle doit être resituée dans le contexte d’une activité de conseils à forte valeur ajoutée exigeant à la fois des connaissances juridiques, sociales et financières et un relationnel marqué par de réelles qualités d’écoute, de compréhension, de psychologie… Il faut avoir un tempérament d’entrepreneur pour exercer le métier d’expert en transmission d’entreprise dans la durée. Les professionnels les plus efficaces se distinguent, au-delà de leur savoir-être et de la maîtrise technique des dossiers, par leur capacité de résilience, d’optimiste et de combativité !

Il convient de souligner que le conseil en transmission d’entreprises est le seul rémunéré au succès ; l’expert-comptable et souvent aussi l’avocat pratiquent des tarifs horaires élevés qui, pour une opération complexe comme une transmission, peuvent s’avérer très lourds, notamment en cas d’échec.

Au final, l’expert en acquisition transmission d’entreprise fait gagner de l’argent à ses clients. Il met tout en œuvre pour que l’opération se réalise, malgré tous les obstacles, aux meilleures conditions possibles ; sa rémunération est à ce prix. Il joue toujours un rôle essentiel de catalyseur dans la chaîne des professionnels sans lesquels les opérations ne pourraient pas se concrétiser avec succès.

Jean-Yves LESTRADE (en partenariat avec les Associés de FRANCESSION)                  

 

 

Repreneurs d’entreprises : les comportements gagnants !

Il y a des facteurs clés pour réussir à reprendre une entreprise et des erreurs à ne pas commettre. Observations et conseils aux repreneurs d’entreprises pour mettre toutes les chances de leurs côtés ! 

Bien définir son projet                                                                                              

Le repreneur commence par réaliser un bilan personnel familial et patrimonial. Il analyse ses motivations réelles. Il connaît ses moyens financiers. Il est passionné par son projet entrepreneurial. Il mesure sa valeur ajoutée et le sang neuf qu'il peut apporter à une entreprise. Il intègre le fait que ses amis et son entourage familial ne peuvent pas le soutenir indéfiniment.

Trouver des entreprises à reprendre    
  

C’est la principale difficulté. Il faut identifier et multiplier les canaux : sites internet spécialisés et bourses d’opportunités, cci, chambres de métiers, clubs de repreneurs, syndicats professionnels, professionnels des fusions acquisitions et intermédiaires, approches directes de cédants… 

Il faut travailler son réseau et se faire connaître d’un maximum de personnes. La démarche de recherche de « cibles » exige un vrai tempérament commercial. Elle peut être sous-traitée à des professionnels dont c’est le métier.

Avoir plusieurs fers au feu
     
Les repreneurs qui « reprennent » peuvent en témoigner. Il ne faut jamais perdre de temps. Il faut s’imposer un rythme de travail, définir des objectifs, s’investir à fond, étudier beaucoup de dossiers (minimum de 20 à 30 dossiers), aborder rapidement la deuxième étape de la rencontre des cédants, se positionner avec une lettre d’intention. 

Le repreneur suit une courbe d’apprentissage et a intérêt élargir le spectre de sa recherche. Souvent, il reprend dans un secteur dont il n’est pas issu. Il est essentiel d’avoir plusieurs fers au feu pour être plus aguerri et serein dans les négociations.

Créer la confiance avec le cédant dès les premiers instants de la première rencontre   

La reprise n’est possible que si le repreneur réussit à créer dès les premiers instants la confiance et un lien personnel fort avec le cédant. La vente d’une entreprise est autant une affaire de psychologie que de chiffres. Le caractère, la personnalité et le savoir-être du repreneur sont les facteurs déterminants ou discriminants de la faisabilité de l’opération. 

Le repreneur est capable de saisir des « non-dits ». Il maîtrise la conduite d’un entretien ; il pose les bonnes questions « brise-glace » au bon moment. Il écoute le cédant pour comprendre sa stratégie qui est le reflet des valeurs de son entreprise.

Le repreneur qui ne cible que les affaires rentables élimine 90 % des dossiers
                                              

Reprendre une entreprise exige des qualités hors du commun et la capacité d’engager une bonne partie de son patrimoine personnel. On ne reprend pas une entreprise sans avoir le goût du risque. Le repreneur qui ne cible que les affaires rentables élimine 90 % des dossiers. Il a plus de chances de réussir s'il a déjà connu des échecs. 

Ce qui compte, c’est souvent moins les compétences du repreneur que son tempérament, sa détermination, sa volonté d’entreprendre, sa passion pour l’action. Le plus difficile pour le repreneur individuel  (qui a généralement un beau parcours professionnel), c’est de concilier ces qualités entrepreneuriales avec une certaine humilité. Il repart de zéro. Il doit faire ses preuves. Il faut une écoute sincère des gens et être capable dans la phase d’apprentissage… d’avaler des couleuvres.

Le seul prix qui compte est celui sur lequel on tombe d'accord ! 
                                                                           
Le repreneur, bien conseillé, a de l’imagination et de la créativité. Il sait s’adapter au tempo de la négociation, patienter, accélérer si nécessaire. Il construit un projet de reprise crédible. Sa proposition d’acquisition est basée sur un prix déterminable, auditable et révisable que le vendeur peut comprendre. Le seul prix qui compte est celui sur lequel on tombe d’accord !  

Le financement, le banquier, c'est le juge de paix

Même rompu à l’exercice, le repreneur ne peut pas s’engager seul. Le financement, c’est le juge de paix. Il ne faut jamais perdre de vue que c’est le banquier qui fait la loi. S’il n’est pas d’accord, l’opération ne peut pas se faire, ou alors il faut reprendre l’ensemble de la négociation. 

Notre pays n'a jamais eu autant besoin de 

repreneurs d'entreprises qu'aujourd'hui

Beaucoup de dirigeants de sociétés doivent passer la main. Notre pays n’a jamais eu autant besoin d’entrepreneurs ayant l’envie d’aller de l’avant. Les porteurs de projets sont des acteurs économiques à la source de toute la vitalité économique des territoires. Ils peuvent bénéficier de beaucoup de conseils de professionnels et dirigeants d’entreprises et aussi avoir accès à des dispositifs intéressants d’aides financières. 

Le marché comporte de belles opportunités d’entreprises familiales à reprendre sans délai. Le contexte économique étant ce qu’il est, ces sociétés sont aujourd’hui financièrement plus accessibles. Les cédants sont aussi davantage prêts à accepter des concessions aux repreneurs sérieux. Pour reprendre une entreprise, c’est maintenant qu’il faut agir.

Jean-Yves Lestrade, Associé de FRANCESSION (réseau de 16 cabinets indépendants de fusions acquisitions en France)

Cession d'entreprise familiale : quels sont les voyants " à l'orange " à surveiller ?

Le dirigeant d'entreprise, qui souhaite vendre sa société, est souvent très seul et démuni face aux aléas, à la durée et à la complexité du processus de cession transmission d'une entreprise. 

Il y a de nombreuses alertes et particularités d'entreprise qui sont considérées par les repreneurs comme des points sensibles assimilables à des voyants à l'orange. Décryptage de Jean-Yves LESTRADE à partir d'exemples vécus.

Aucune préparation et anticipation

Il faut plusieurs années pour préparer la cession d'une entreprise. Il faut identifier en amont les points de friction possibles pour tout repreneur. Pas d'échappatoire. Il faut mettre le moment venu les cartes sur la table et jouer la transparence. Souvent le cédant ne percute sur ces aspects que lorsqu'il a compris que la cession des parts sociales de son  entreprise sera assortie d'une garantie d'actif passif. A ce stade amont du processus, je conseille au cédant de demander à son expert-comptable d'établir un diagnostic ou audit de cession assorti d'observations sur les points qu'il faut traiter (immobilier d'entreprise, passif social, passif environnemental, disponibilité des titres et passif juridique, provisions nécessaires, sortie de trésorerie excédentaire...).

L’entreprise est en perte

Le voyant passe au rouge dans une entreprise en perte et la probabilité statistique de vente diminue fortement. Quelles explications ? Quels arguments pour intéresser un repreneur ? Quelle valorisation ? De plus dans ces circonstances, une dette d'acquisition est très difficile à obtenir, sauf si le repreneur est du métier et peut apporter la preuve de sa capacité à obtenir des effets de synergies et économies.

Le dirigeant a déclenché sa retraite et ne se rémunère plus                                                                                                                 

C'est la situation classique du dirigeant qui n'a pas vendu avant de déclencher sa retraite. Le repreneur effectue un retraitement des comptes pour tenir compte d'une rémunération " normale " de dirigeant. Souvent, le compte de résultat est alors simplement équilibré, voire déficitaire. Quelle est la valeur d'une entreprise qui ne gagne pas d'argent ? Comment financer son acquisition ?

Le dirigeant dit « je veux bien vendre mais cela dépend à quelles conditions ? »                                                                                      

La quasi-totalité des chefs d’entreprises sont prêts à vendre leur société s'ils reçoivent une offre intéressante de reprise. Mais il y a généralement un long chemin parcourir avant d'obtenir une offre sérieuse de reprise, franchir les autres obstacles (audit d'acquisition, bouclage du plan de financement du repreneur, levée des conditions suspensives, ajustement du prix de vente...) et concrétiser la vente avec succès. Assez souvent l'envie de vendre est abandonnée quand le dirigeant prend conscience qu’il doit se découvrir et communiquer des informations confidentielles sur son entreprise pour permettre au repreneur de se positionner. Sauf exception, la cession d'une entreprise est réfléchie et il faut plusieurs années pour mûrir une décision de vendre. 

Il y a des risques non provisionnés                                           

L’audit d’acquisition ne peut pas passer à côté des points sensibles de l’entreprise. Au mieux, ces aspects négatifs impactent le niveau de la garantie d’actif passif. Au pire, ils suscitent de la méfiance, peuvent remettre tout en question et conduire le repreneur à abandonner les négociations. 

Le cédant n'a pas de tableau de bord                              

Le tableau de bord de pilotage de l'activité (suivi des marges, carnet de commandes, suivi des flux de trésorerie, gestion des risques, gestion des impayés et relances clients...) est un élément très important dans le processus de négociations avec les repreneurs. Il faut présenter des indicateurs et des données chiffrées, claires, réalistes et étayées. Ces indicateurs permettent de négocier les conditions de la reprise. Ils sont également essentiels pour les banques qui étudient le financement de l'opération d'acquisition du repreneur. 

L’entreprise est dirigée par un couple de dirigeants ou plusieurs membres d’une même famille

C’est un schéma classique dans les TPE et PMI familiales. Cette situation sous-entend beaucoup « d’intuitu personae » dans l’entreprise à reprendre, cad une grande dépendance de l’entreprise des cédants, principale difficulté de tout repreneur. La présence d'autres membres de la famille dans l'entreprise peut également poser problème au repreneur s'ils veulent rester, ce qui n'est pas toujours souhaitable s'ils occupent des postes à responsabilité.

Le cédant fait un blocage sur un prix psychologique de vente

Il est très fréquent qu'une entreprise ne se vende pas pour une question de prix. Nombreux sont les dirigeants qui, faute de préparation, manquent pour cette question une opportunité de vendre qui ne se représentera plus. Il y a toujours une valeur de marché pour une société. On ne peut la connaître qu’en étant dans une démarche dynamique d’échanges et de négociations avec des repreneurs potentiels. Ce processus peut s'étaler sur des années. La valorisation va fluctuer au gré de l’évolution de l’entreprise, activité, résultats, trésorerie, investissements, rémunération dirigeant, politique de distribution de dividendes… La valeur des entreprises est aussi impactée aujourd'hui à la baisse par le fait qu'il y a, pour les repreneurs, de belles opportunités d'entreprises en difficulté à reprendre à la barre des tribunaux. Il arrive que le cédant préfère au fond de lui-même ne pas vendre plutôt que d’accepter, selon son expression, de " brader son entreprise ". La vente d'une société familiale est souvent autant une question de psychologie que de chiffres.  

Le dirigeant est imprévisible et a une forte personnalité 

Diriger une entreprise n'a jamais été un long fleuve tranquille. Tous les dirigeants de sociétés, petites moyennes ou grandes, le vivent au quotidien et ont une forte personnalité. C’est grâce à ce tempérament de décideur et d'entrepreneur qu’ils ont réussi. L’inconvénient, c’est parfois un manque d’humilité des chefs d'entreprises qui doivent se remettre en question et comprendre les questions et interrogations de repreneurs.

Le résultat est insuffisant pour supporter le remboursement d’un emprunt d’acquisition

Une entreprise à acquérir se finance quasiment toujours par une dette d’acquisition. Sans rentabilité et sans résultat, elle entre dans une sorte de No man’s land car elle n’est pas finançable ou sa valorisation demeure symbolique.

Le cédant veut se débrouiller tout seul pour vendre son entreprise

La cession d’une société est encore plus compliquée sans l’aide de professionnels, cabinets spécialisés en transmission d’entreprise, avocats, experts comptables, conseillers financiers… Ces spécialistes mettent tout en œuvre pour rendre possible et concrétiser l’opération avec succès. Ils permettent au cédant d'aller vers l'action, trouver le recul nécessaire, être en confiance. Ils ont une obligation de valeur ajoutée et de résultat. Vouloir s’en passer pour faire des économies n’est pas une bonne idée. Les entreprises à vendre qui sont accompagnées par des professionnels de la cession ont une probabilité statistique de vente nettement plus élevée et obtiennent généralement une offre de reprise plus importante.  

Le cédant augmente le loyer avant la mise en vente de l'entreprise

L'acquisition  de la société passe par un emprunt à moyen terme dont le remboursement va réduire la marge de manœuvre du repreneur en pesant sur les résultats. Le poste immobilier, qui concerne le loyer versé à la SCI du dirigeant, n'est jamais anodin dans la négociation et le fait de l'augmenter avant la mise en vente peut constituer un point de blocage pour le repreneur.

Le besoin en fonds de roulement n’est pas maîtrisé

Il faut être particulièrement attentif à l'évolution de la trésorerie et aux fluctuations des besoins en fonds de roulement de l'entreprise. Le raisonnement des banques portent sur la globalité du financement du projet avec, au-delà du crédit d'acquisition, les crédits d'investissements et de fonctionnement bien adaptés à l'entreprise. 

Le bilan est déficitaire ; pour masquer cette situation, le dirigeant décide de prolonger l’exercice sur 18 mois

Cette décision s'apparente à un " habillage de bilan ". Elle complique la bonne compréhension et lisibilité des comptes de l’entreprise. Faute d'explications claires et convaincantes, elle conduit souvent le repreneur potentiel à abandonner l’étude du dossier. 

L’immobilier fait partie des actifs de l’entreprise

Il est toujours préférable que les actifs immobiliers soient séparés des actifs d’exploitation dans une société distincte. La question de la valeur des actifs immobiliers d’une entreprise à vendre est compliquée car ils ne sont pas productifs d’un loyer. Il ne faut pas oublier que les bâtiments n'ont de valeur que si une entreprise les utilise.

Le cédant " ne donne pas envie " et des salariés quittent l’entreprise

Bien-sûr que la passion et l'implication du dirigeant dans son entreprise peut s'éroder au fil des années. Mais le cédant doit être crédible et convaincant avec les repreneurs potentiels, rester optimiste, mettre en avant les points forts de son entreprise et les pistes de développement. Il doit aussi veiller, dans une période d'interrogations et d'incertitudes, au climat de travail et à ses relations avec le personnel de l'entreprise. Quand on visite une entreprise, on sent l'ambiance de travail. Il faut éviter le départ de salariés qui peut dissuader les repreneurs de poursuivre les négociations.

Le dirigeant est " mollement " réactif

Les contacts, les rencontres, les échanges, les négociations concernant la cession d'une entreprise exigent de la réactivité. Il faut toujours répondre rapidement aux questions posées. La sincérité et la transparence sont les règles de base. On élude pas les points de fragilité. Le cédant fait son maximum dans cet exercice et il a compris que le manque de réactivité dans toutes les étapes du processus de vente peut condamner tous les acquis.

Aucune entreprise n'est impossible à vendre

Pas de découragement pour le cédant qui coche plusieurs cases avec " voyants à l'orange ". Cette situation est très courante dans les entreprises familiales à reprendre. Par ailleurs, selon le profil des repreneurs, les points de faiblesses peuvent parfaitement être perçus comme des points plutôt intéressants. Toutes les entreprises ont des atouts à faire valoir. Mais dans tous les cas, le cédant doit anticiper, être animé d'une motivation et d'une volonté absolue de vendre, s'armer de patience et surtout se faire aider pour réussir à vendre son entreprise.

 Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION                                                                                 Tél : 06 08 31 68 86  Email : jylestrade@wanadoo.fr