Les bonnes questions au/du cédant

La transmission d'une entreprise n'est pas forcément un long fleuve tranquille. Elle s'accompagne d'une préparation sérieuse ainsi que d'étapes incontournables et bien balisées avec l'aide de professionnels. 

Les Experts de FRANCESSION (réseau de 16 cabinets de fusions acquisitions en France) seront ravis de vous donner leur avis et répondre à vos questions. 

Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d’entreprises

FRANCESSION - Grand Est

Tél : 06 08 31 68 86

Mail : jylestrade@wanadoo.fr

Vous voulez vendre votre société : sept erreurs courantes à éviter !

Le parcours du cédant pour mener à bien la cession de son entreprise est jalonné de pièges et d'obstacles. Observations de Jean-Yves LESTRADE, conseil en transmission d'entreprise, sur les erreurs courantes à éviter.

Ne rien faire et attendre que cela se passe seul    

C’est le cas d’une grande majorité de cédants qui doivent consacrer toute leur énergie pour maintenir leur entreprise à flot. La question de la transmission est sans arrêt remise à plus tard avec l’espoir d’une solution miracle qui se fasse tout seul. Plus vous attendez, plus vous réduisez vos chances de réussir. Pour vendre son entreprise, le cédant doit être pro actif et il vaut toujours mieux prendre le risque de se tromper plutôt que de ne rien faire.

Ne pas avoir de tableau de bord   

Le tableau de bord est un élément essentiel de pilotage d'une entreprise. Le cédant ne doit jamais annoncer aux repreneurs potentiels des résultats optimistes qu'il n'est pas certain d'atteindre. Le processus de négociation est long et il sera inévitablement confronté à la réalité des chiffres. La crédibilité du vendeur est proportionnelle à la fiabilité des informations communiquées et à sa capacité d'anticipation sur la situation financière à venir.  

Ne plus se rémunérer    

A un moment donné, le chef d'entreprise doit déclencher sa retraite. Il poursuit alors son activité avec un coût pour son entreprise beaucoup plus faible qui se limite au remboursement de ses frais professionnels. Souvent cette situation constitue un obstacle majeur pour les repreneurs car le retraitement des dépenses tenant compte d'une rémunération normale de dirigeant conduit à une rentabilité négative.

Se focaliser sur la fiscalité    

La fiscalité n’est pas neutre mais elle ne doit pas être un critère déterminant pour vendre son entreprise. C’est une donnée d’optimisation fiscale qui dépend beaucoup des conditions et des modalités proposées pour la reprise de votre société.  

Considérer que votre âge n’a pas d’importance    

Chaque année qui passe compte. Plus les cédants sont âgés, plus ils ont du mal à se séparer de leur « bébé » et à comprendre les attentes des repreneurs d’aujourd’hui (âge moyen de 45 ans).

Faire une fixation sur un seuil de valorisation de votre entreprise   

Ne vous bloquez pas sur un seuil de valorisation de votre entreprise. C'est le meilleur moyen d'échouer. Ce qui importe, ce n’est pas la valeur théorique de votre entreprise, mais celle qui résulte d’une offre crédible, écrite et financée d’un repreneur sérieux.

Ne pas solliciter l’aide de professionnels de la transmission    

Aucune entreprise n’est impossible à vendre. Tout dépend de ses caractéristiques, des conditions de vente, du profil du repreneur... Le meilleur moyen pour réussir à vendre une entreprise est de se faire aider par un professionnel qui va « marketer » la société auprès de repreneurs potentiels dans le cadre d'une démarche bien réfléchie, volontariste et persévérante.

Les cédants qui ont réussi à vendre leur société disent tous qu'ils ont perdu beaucoup de temps à essayer de vendre tout seul leur entreprise et qu'ils auraient dû se faire aider plus tôt !

Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION (réseau de 16 cabinets de fusions acquisitions en France)

Tél : 06 08 31 68 86   

Email : jylestrade@wanadoo.fr 

Honoraires des cabinets de fusions acquisitions d’entreprises : est-ce justifié ?

Nous rencontrons régulièrement des chefs d’entreprises devant céder leur société qui ne voient pas la nécessité de faire appel à des experts en fusion acquisition en plus de leurs conseils habituels, experts-comptables et avocats. Ils pensent ainsi économiser des honoraires qu’ils jugent excessifs. 

Le recours aux professionnels des cessions d’entreprises se fait en désespoir de cause lorsque les autres actions n’ont rien donné. Souvent un temps précieux a été perdu. La vente devient d’autant moins facile si les paramètres de l’entreprise à céder se sont dégradés au fil du temps. Comment justifier le coût d’intervention des cabinets de fusions acquisitions ?

La réussite d’une opération est toujours le fruit d’un travail de fond insoupçonné. Il faut parfois patienter plusieurs années avant d’engager une mission. L’expert doit être capable de construire une relation de confiance avec les chefs d’entreprises, il y a beaucoup d’échanges préalables avant d’engager la démarche, réaliser un mémorandum de présentation, valoriser l’entreprise, prospecter des contreparties, veiller au respect des règles de discrétion et confidentialité, organiser des rencontres, accompagner, assurer un suivi et mettre en œuvre une stratégie de négociations… La réussite est souvent dictée par la crédibilité et le savoir-faire du consultant, sa capacité de négociation et son sens commercial, la dynamique de son réseau de partenaires et collègues professionnels des transmissions, ses références de succès…

Des rebondissements que le conseil sait anticiper et gérer

Non accompagnés, nombre de chefs d’entreprises s’engagent dans des discussions pendant des mois avec un repreneur et finalement n’aboutissent à rien ! Echec et retour à la case départ. En amont, il n’y a généralement pas eu de sélection rigoureuse du repreneur. Pour trouver le bon repreneur, il est indispensable d’être en relation avec un nombre significatif de candidats. Le rôle du conseil est d’identifier et de sélectionner le « bon candidat », de comprendre ses motivations et d’appréhender ses ressources, avant d’organiser un contact direct entre le chef d’entreprise et les candidats retenus. Et ce n’est pas parce que le chef d’entreprise pense avoir identifié un repreneur que la finalisation est pour autant acquise ; la négociation et les audits amènent régulièrement des rebondissements que le conseil sait anticiper et gérer.

Aucune activité professionnelle n’est soumise à autant d’aléas et délais de rémunération

La rémunération du cabinet est principalement basée sur un honoraire de réussite. Elle a un caractère aléatoire car l’aboutissement est tributaire de nombreux aléas sur lesquels le consultant ne peut pas agir. Exemples : les paramètres de l’entreprise se dégradent au fil du temps et découragent les repreneurs potentiels, la valorisation attendue se révèle éloignée de celle du marché et de la valeur finançable de l’entreprise, l’entreprise à céder perd son principal client et des cadres clés quittent la société, le dirigeant se décourage et abandonne son intention de vendre, une crise économique et sanitaire se déclenche à l’échelle mondiale…

Le processus de vente d’une entreprise est long et peut s’étendre au-delà de deux années. Il n’y a quasiment aucune autre activité professionnelle soumise à autant d’incertitudes et délais de rémunération. Une opération qui se dénoue dans un calendrier rapide induit chez certains dirigeants l’idée sous-jacente d’une certaine sur-rémunération du conseil. Le chef d’entreprise s’attendait à y consacrer plus de temps et d’énergie. Mais, c’est bien le savoir-faire et l’expertise du conseil et son réseau fruit d'années de travail nourri (sans rémunération) qui est à l’origine de cette fluidité et qu’il convient de rémunérer !

Aucune activité professionnelle n’est soumise à autant d’aléas et délais de rémunération

Non, la commission de succès du cabinet ne représente pas « un pognon de dingue » comme on l’entend parfois ! Elle doit être resituée dans le contexte d’une activité de conseils à forte valeur ajoutée exigeant à la fois des connaissances juridiques, sociales et financières et un relationnel marqué par de réelles qualités d’écoute, de compréhension, de psychologie… Il faut avoir un tempérament d’entrepreneur pour exercer le métier d’expert en transmission d’entreprise dans la durée. Les professionnels les plus efficaces se distinguent, au-delà de leur savoir-être et de la maîtrise technique des dossiers, par leur capacité de résilience, d’optimiste et de combativité !

Il convient de souligner que le conseil en transmission d’entreprises est le seul rémunéré au succès ; l’expert-comptable et souvent aussi l’avocat pratiquent des tarifs horaires élevés qui, pour une opération complexe comme une transmission, peuvent s’avérer très lourds, notamment en cas d’échec.

Au final, l’expert en acquisition transmission d’entreprise fait gagner de l’argent à ses clients. Il met tout en œuvre pour que l’opération se réalise, malgré tous les obstacles, aux meilleures conditions possibles ; sa rémunération est à ce prix. Il joue toujours un rôle essentiel de catalyseur dans la chaîne des professionnels sans lesquels les opérations ne pourraient pas se concrétiser avec succès.

Jean-Yves LESTRADE (en partenariat avec les Associés de FRANCESSION)                  

 

 

FRANCESSION Grand Est a conseillé 51 opérations de cessions et acquisitions d'entreprises

C’est un acteur discret de la transmission d’entreprise dans le Grand Est mais un acteur d’expérience et très bien ancré sur cette grande région. Avec la cession de la société EPROLOR, le cabinet FRANCESSION (JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL) a signé sa 51^ème opération. Les interventions conseillées précédemment avec succès par le cabinet concernent de nombreuses entreprises familiales et ETI connues et opérant dans des secteurs d'activités variés de l'industrie, services, BTP et second-oeuvre. Parmi ces opérations : 

Thermolaquage et traitement de surface métallique en Meurthe et Moselle : cession de la société EPROLOR reprise par le groupement international GTA Group

Préfabrication de produits en béton en Meuse : cession de la société ICARIA reprise par Jérôme STEPHAN

Edition de logiciels pour la viticulture en Champagne : cession de la société PAC INFORMATIQUE reprise par le leader européen de solutions logicielles GAÏANA

Fabrication de menuiserie aluminium et PVC en Moselle : cession de la société JOFFROY MENUISERIE reprise par la société JATAK d'Arnaud JAUBERT 

Usinage de précision dans la Marne : cession de la société PECHEUR INDUSTRIES reprise par le groupe lorrain de fabrication de composants hydrauliques HYDRO LEDUC 

Assainissement en Lorraine : cession des sociétés MARTINOT et EGOUT EXPRESS reprises par le groupe familial leader de l'assainissement MALEZIEUX 

Distribution de matériaux de construction en Lorraine : cession de la société JACOB MATERIAUX en Moselle reprise par le groupe coopératif LORCA et de la société MOULET MATERIAUX en Meuse reprise par la société SYB GOMAT de la famille GAUDELET 

Travaux publics en Champagne : acquisition des sociétés S.M.T.P et SM BTP reprises par le groupe LINGENHELD 

E-commerce en Moselle : cession de la société BABYLOR (E-commerce de sièges automobiles pour enfants) reprise par la société leader d'accessoires automobiles 50 FACTORY 

Génie climatique CVC plomberie : cession de la société FORBY FRERES dans la Marne reprise par le groupe BRUNET/ORTEC et de la société CHRISTIAN MEA en Moselle reprise par le groupe EIMI 

Electricité et énergies nouvelles en Champagne : cession des sociétés SOVITEL et GEORGES ELECTRICITE reprises par le groupe ELLIVA INGENIERIE de Nicolas SZULZ

Fabrication de jus de fruits et de compotes en Meurthe et Moselle : cession de la société SAVEURS FRUITIERES D'ANTAN reprise par Adrien WALLERICH 

Fabrication d'unités industrielles de récupération recyclage de métaux dans les Ardennes : cession de la société BJ INDUSTRIES reprise par Ulrich AUMÜLLER 

Injection plastique en Moselle : cession de la société TROLITAN reprise par le groupe familial alsacien EMI 

Conseil en ressources humaines à Paris : acquisition de la société AIMS à Paris par le groupe lorrain de conseil en ressources humaines ADH 

Laboratoire de prothèse dentaire en Champagne Ardenne : cession des laboratoires LMB et ANCEAUX repris par le groupe espagnol CORUS DENTAL, leader européen des laboratoires dentaires numériques 

Fourniture de matériel industriel de blanchisserie en Moselle : cession de la société PRESTELYS reprise par le groupe familial ADELYA, leader dans la distribution de produits et concepts en hygiène professionnelle 

Fabrication de systèmes innovants pour ouverture de fenêtres et portes et contrôles d'accès : missions d'acquisitions de deux entreprises en région Poitou-Charente et Ile de France pour le groupe international allemand GU/FERCO

FRANCESSION SUR LE PODIUM

-        Les opérations se répartissent sur les dix départements du Grand Est (Lorraine, Champagne Ardenne et Alsace) et sur d'autres régions.

FRANCESSION est régulièrement sur le podium du classement annuel FUSACQ des cabinets de fusions acquisitions en Lorraine (classement en nombre d'opérations) et occupe en 2023 la 2ème place de ce classement en Champagne Ardenne. 

Hervé de Monès, Président du réseau FRANCESSION (17 cabinets de fusions acquisitions en France) commente :  "Bravo à Jean-Yves qui est un des piliers de notre réseau. FRANCESSION a 15 ans d'existence et ses fondements sont solides. Nous sommes ravis et fiers d'être utiles à la pérennité des entreprises et à la préservation d'emplois dans toutes les régions en France."  

Réunion de FRANCESSION à Aix-en-Provence

Au programme de la rencontre à Aix-en-Provence :

• FRANCESSION (17 cabinets de fusions acquisitions répartis sur tous les territoires en France) a réussi depuis 5 ans 165 opérations de cessions d’entreprises, acquisitions d’entreprises et levées de fonds : analyse et enseignements sur la taille et typologie des opérations, secteurs d’activités, territoires, tendances du marché de la transmission des PME en cette période chahutée 

• Echanges sur les meilleurs pratiques des experts de FRANCESSION et les techniques gagnantes pour réussir les missions

• FRANCESSION veut renforcer son développement en intégrant de nouveaux experts partageant ses valeurs, éthique, efficacité, agilité, expérience en transmission d’entreprise ; les territoires prioritaires sont notamment les zones de Bordeaux, Nantes, Paca, Lyon, Grand Est 

• Visite sous la conduite de Patrick Bonnard, dirigeant de la société ESPACE INDUSTRIE, de son unité de production d’Aix-en-Provence qui développe avec le concept VOZENE une solution innovante de bâtiment modulaire ossature bois spécialement conçue pour les seniors

Grand merci à Yann Aureille, expert-comptable et Président chez EXCO FINANCES et TRANSACTIONS Sud PACA pour son implication et son accueil de la rencontre dans ses agréables bureaux d'Aix-en-Provence. 

Yann a rejoint cette année le réseau FRANCESSION. Il indique : " la diversité des profils des membres de FRANCESSION en termes d'âge, expérience du métier et parcours professionnel génère des échanges très instructifs ! " 

Comment se faire une idée de la valeur de marché d'une société ?

La valorisation d'une entreprise est un sujet sans fin. Ce qui importe, quand on vend sa société, c'est le prix payé par l'acquéreur au closing, cad à la signature des actes de cession. Décryptage.

 

Intermédiaire spécialisé en transmission d’entreprise, je suis interrogé au quotidien sur la valorisation d’une entreprise à vendre. Ma position est la suivante. Mon rôle dans la mission qui m’est confiée ne porte pas sur ce sujet. Ce n'est pas l'intermédiaire spécialisé en transmission d'entreprises qui fixe le prix. Celui-ci résulte d'un examen attentif des caractéristiques de la société, des données comptables et de leur évolution, du marché pour ce type d'entreprise, des possibilités de financement et enfin des souhaits du cédant. Mon travail  consiste à trouver des repreneurs qui font une offre sérieuse, écrite et financée. Mon rôle est naturellement aussi d’aider à surmonter tous les obstacles d’une négociation jusqu’au closing. 

La mission qui m’est confiée est une sorte de contrat de confiance mutuelle entre le cédant et moi-même. Mon travail n’est engagé qu’après plusieurs rencontres avec le cédant. Il faut être en confiance et avoir envie de travailler ensemble. Ma valeur ajoutée est proportionnelle à ma connaissance fine de l’entreprise ainsi que de la personnalité, des motivations et des attentes de son dirigeant. Je veux aussi m’assurer qu’il n’y a pas de non-dits, que le dirigeant est capable d’accepter des concessions et qu’il ne fait pas de blocage sur un seuil psychologique du prix de vente. C’est la raison principale d’échec des ventes d’entreprises.   

Pour connaître la valeur de marché d’une entreprise (cad la valeur au closing ou à la signature des actes de cessions), on ne peut pas faire l’économie d’un travail de recherche de repreneurs avec l’objectif d’obtenir une ou plusieurs offres de reprise formalisées dans une lettre d’intention appelée LOI (Letter Of Intent). La valeur de l’entreprise à ce stade peut encore fluctuer jusqu’à la signature des actes en fonction de certains paramètres, notamment après la réalisation des audits d’acquisitions ou « due diligences ». Avec l’aide des professionnels (experts-comptables, avocats/notaires, consultants spécialisés…), les deux parties devront encore préciser et négocier des points particuliers pour arriver à la signature de l’opération.

Davantage une question de psychologie que de chiffres

 Je demande au cédant de se mettre à la place du repreneur : seriez-vous capable de financer aujourd'hui la reprise de votre entreprise aux conditions que vous attendez ? Accepter de supporter une dette d'acquisition " non productive " ? Mobiliser une grande partie de votre épargne pour constituer votre apport personnel ? Donner votre caution aux banques et mettre en gage votre patrimoine personnel ?

Dans la pratique de mon métier et mon travail d’observation du marché au quotidien, je déplore souvent la disparation d’entreprises à vendre pour des raisons de valorisation jugée insuffisante par le cédant. Il n’est pas rare que les dirigeants se résignent à la disparation de leur société plutôt qu’à la mise en vente de leur entreprise dans un processus qui implique des concessions, des incertitudes et surtout une remise en question personnelle. La cession d’une société est souvent davantage une question de psychologie que de chiffres.

Cas d’école d’une société à vendre

Même si je ne donne pas de valorisation au cédant, je suis capable de m’en faire une idée, par l’exercice de mon activité depuis 12 ans et mon vécu de la réalité du prix des entreprises au closing. J’ai aussi travaillé quelques années dans la banque d’entreprise après ma formation en école supérieure de commerce avec option finances. Je vous livre ma grille pour me faire en quelques minutes une idée du prix de marché d'une entreprise à vendre.  

Chiffre d’affaires de l'entreprise à vendre	3 000 000
Excédent brut d’exploitation	200 000
Amortissement	50 000
Résultat net avant impôts	150 000
Résultat net	100 000
Capacité d’autofinancement	150 000
Capitaux propres	700 000
Dettes financières	200 000
Trésorerie	500 000

Plusieurs méthodes d'approche du prix de cession

Valorisation 1	Valorisation 2 Multiple EBE	Valorisation 3 Valorisation finançable avec apport de 20 % du repreneur	Valorisation 4 Multiple de CAF	Moyenne des 4 méthodes
Capitaux propres	4 fois EBE + trésorerie nette (80 % de trésorerie – dettes financières)	- Emprunt : (50 % de CAF) sur 6 ans - Sortie de toute la trésorerie nette - Apport 20 % du repreneur = 200 000	6 X (80 % de la CAF) + trésorerie nette
700 000	4 X 200 000 + (80 % de 500 000) – 200 000 =             1 000 000	75 000 X 6 = 450 000 + 300 000 + 200 000 = 950 000	6 X 104 000 + 300 000 = 924 000	(700 000 + 1 000 000 + 950 000 + 924 000)/4 = 893 000

Mon approche personnelle, aussi simple et pragmatique que possible, privilégie la valorisation finançable de l'entreprise. Je considère qu'il faut s'en remettre à la BPI et aux banques qui sont le juge de paix sur ce sujet. 

Pour estimer le montant de la dette d'acquisition, j'utilise aussi la méthode établie sur la base de 2/3 du résultat net sur 6 ans. La valorisation s'établit comme suit :  (2/3 de 100 000) X 6 + 300 000 (trésorerie nette) + 200 000 (apport du repreneur) = 900 000, montant quasiment identique à la moyenne des précédentes méthodes.

Le prix qu’un repreneur est prêt à proposer et capable de financer 

 

D'expérience, dans la majorité des cessions concernant des PME et PMI familiales opérant dans des activités traditionnelles (industrie, services, BTP et second œuvre, négoce distribution), le résultat de ces moyennes se confirme - au closing (après négociation finale, audit acquisition, obtention du financement) - à plus ou moins 10 %. Les différents paramètres doivent naturellement être affinés pour prendre en compte les moyennes ou données " normatives " et le retraitement de certains postes, notamment celui de la rémunération du dirigeant, surtout lorsqu’il ne se rémunère pas. Pour la trésorerie, il importe de situer les disponibilités réellement excédentaires, cad celles qui ne sont pas nécessaires pour faire face au Besoin en Fonds de Roulement. Il faut prévoir autrement la mise en place de crédits de fonctionnement (découvert, mobilisation de créances...) pour faire face aux fluctuations de la trésorerie. Le cédant, qui est peu aguerri et désarçonné par le processus de vente d'une entreprise, est rarement en phase avec ces calculs et raisonnements financiers. Je peux le comprendre en me mettant à sa place et j'essaye d'aborder ce sujet avec pédagogie. Je connais aussi la pertinence de cette citation de Marguerite Yourcenar " c'est avoir tort que d'avoir raison trop tôt ".

Je conseille au cédant à la fois de se familiariser avec ces équations financières (on ne peut pas y échapper) et aussi de les relativiser. Dans toute entreprise, le capital humain sera toujours plus important que le capital financier. La relation mutuelle de confiance entre le cédant et son repreneur est la base de la réussite d'une transmission d'entreprise et, dans tous les cas, la seule valorisation de société qui fait sens est le prix qu’un repreneur sérieux est prêt à proposer et capable de financer.  

Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION (réseau de 16 cabinets de fusions acquisitions)  Tél : 06 08 31 68 86   Email : jylestrade@wanadoo.fr

Table-ronde - Les 15 pièges qui guettent les cédants et les repreneurs d'entreprises en 2024 !

Belle ambiance et convivialité à la table-ronde de la Transmission d’Entreprise organisée à Reims par la CCI Marne Ardennes avec la revue Reprendre et Transmettre Magazine.

Le débat très animé entre les Experts a pointé les principaux pièges du moment et répondu aux questions récurrentes et d'actualité sur les opérations d'acquisitions et cessions d'entreprises :

• l'année 2024 est-elle propice pour vendre ou reprendre une société ?
• quelles sont les conditions à réunir pour transmettre son entreprise aux salariés ?
• comment s’assurer de la solvabilité de l’acquéreur ?
• quel usage du crédit-vendeur et de l’earn-out (complément de prix) dans la négociation du prix de vente ?
• pourquoi surévaluer son entreprise peut-il être lourd de conséquences ?
• qu’est-ce qui a changé dans l’analyse et les ratios des banquiers prêteurs ?
• à quoi s'expose un cédant par son manque de transparence ? 

Une belle occasion de rencontrer des professionnels de la transmission d’entreprise en Champagne Ardenne et d’avoir des conseils et des enseignements clés autant utiles aux cédants qu'aux repreneurs d'entreprises en 2024 !

Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d’entreprises

FRANCESSION - Grand Est

Tél : 06 08 31 68 86

Mail : jylestrade@wanadoo.fr

Préfabrication de produits en béton - FRANCESSION accompagne la transmission de la société meusienne ICARIA à Jérôme STEPHAN

Le cabinet Jean-Yves Lestrade Conseil (Réseau FRANCESSION) est ravi d'avoir accompagné avec succès la transmission de la société ICARIA à Bar-le-Duc. Créée et dirigée par M. Jean-Charles Collot, cette entreprise est spécialisée dans la préfabrication de produits en béton pour le BTP et la distribution de pierres naturelles du Portugal.

Jean-Charles COLLOT (à gauche) et Jérôme STEPHAN (à droite) sur le site d'ICARIA à Bar-le-Duc

La société ICARIA rayonne sur les territoires du nord-est et en région parisienne. Elle tire son épingle du jeu, forte de son solide ancrage territorial et de son savoir-faire en préfabrication béton. ICARIA vient de réaliser le dallage et des pièces maîtresses en béton pour la reconstruction de la Cathédrale Notre-Dame de Paris.

Le repreneur de l’entreprise est M. Jérôme Stephan, 50 ans, qui a une grande expérience commerciale dans le négoce de produits de travaux publics et VRD. Jérôme va consolider l’activité préfabrication béton sur mesure à forte valeur ajoutée d’ICARIA et développer ses parts de marchés régionales auprès de son réseau de revendeurs et négociants en produits du BTP.

Cette transmission d’entreprise, soutenue par l’ensemble des acteurs de l’écosystème de la Meuse, dont le Conseil Départemental et la CCI Meuse Haute-Marne, assure la pérennité et offre de belles perspectives de développement à la société ICARIA.

Félicitations à Jérôme Stephan et Jean-Charles Collot ainsi qu'à tous les conseils de cette opération. 

Conseils du repreneur (Jérôme Stephan)

• Expert-comptable : Alexandre Harmand, cabinet INPUT Grand Est à Saint-Dizier et Nancy
• Conseil juridique : Olivier Benoit, avocat à Nancy

Financement

• Caisse d’Epargne Grand Est Europe, SAFIDI (société d’investissement du groupe EDF)

Conseils du cédant (Jean-Charles Collot)

• Conseil juridique : Jean-Emmanuel Kopp, avocat chez FILOR Avocats à Villers-les-Nancy
• Expert-comptable : François Petitjean, cabinet FIDUREX à Bar-Le-Duc
• Conseil en cession : Jean-Yves Lestrade, FRANCESSION Grand Est, à Metz

Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d’entreprises

FRANCESSION - Grand Est

Tél : 06 08 31 68 86

Mail : jylestrade@wanadoo.fr

Le réseau FRANCESSION comporte 17 cabinets de fusions acquisitions répartis sur toutes les régions en France. Il a de belles références d'opérations signées dans le secteur du BTP : 

• cession d’une entreprise de pose de géomembranes en région Centre
• cession de la société ICARIA en Lorraine, entreprise de préfabrication béton
• cession de la société CONTAINERS SOLUTIONS, construction de bases vie, dans les Pays de Loire
• acquisition des sociétés SMTP et SM BTP en Champagne Ardenne, entreprises de génie civil, travaux publics et travaux hydrauliques reprises par le groupe LINGENHELD cession de la
• société CURT BATIMENT en Bourgogne, entreprise générale de bâtiment
• cession de la société SABCF en Auvergne, entreprise de maçonnerie et gros œuvre de bâtiment 
• cession d’entreprises de travaux publics en région Nord Pas de Calais et Auvergne

Cession d'entreprise familiale : quels sont les voyants " à l'orange " à surveiller ?

Le dirigeant d'une PME ou PMI familiale qui souhaite céder son entreprise est souvent très seul et démuni face aux aléas, à la durée et à la complexité du processus de cession transmission d'une entreprise. Il y a de nombreuses particularités de son entreprise qui sont considérées par les repreneurs comme des points sensibles assimilables à des voyants à l'orange. Décryptage de Jean-Yves LESTRADE à partir d'exemples vécus.

Aucune préparation et anticipation

Il faut plusieurs années pour préparer la cession d'une entreprise. Il faut identifier en amont les points de friction possibles pour tout repreneur. Pas d'échappatoire. Il faut mettre le moment venu les cartes sur la table et jouer la transparence. Souvent le cédant ne percute sur ces aspects que lorsqu'il a compris que la cession des parts sociales de son  entreprise sera assortie d'une garantie d'actif passif. A ce stade amont du processus, je conseille au cédant de demander à son expert-comptable d'établir un diagnostic ou audit de cession assorti d'observations sur les points qu'il faut traiter (immobilier d'entreprise, passif social, passif environnemental, disponibilité des titres et passif juridique, provisions nécessaires, sortie de trésorerie excédentaire...).

L’entreprise est en perte

Le voyant passe au rouge dans une entreprise en perte et la probabilité statistique de vente diminue fortement. Quelles explications ? Quels arguments pour intéresser un repreneur ? Quelle valorisation ? De plus dans ces circonstances, une dette d'acquisition est très difficile à obtenir, sauf si le repreneur est du métier et peut apporter la preuve de sa capacité à obtenir des effets de synergies et économies.

Le dirigeant a déclenché sa retraite et ne se rémunère plus                                                                                                                 

C'est la situation classique du dirigeant qui n'a pas vendu avant de déclencher sa retraite. Le repreneur effectue un retraitement des comptes pour tenir compte d'une rémunération " normale " de dirigeant. Souvent, le compte de résultat est alors simplement équilibré, voire déficitaire. Quelle est la valeur d'une entreprise qui ne gagne pas d'argent ? Comment financer son acquisition ?

Le dirigeant dit « je veux bien vendre mais cela dépend à quelles conditions ? »                                                                                      

La quasi-totalité des chefs d’entreprises sont prêts à vendre leur société s'ils reçoivent une offre intéressante de reprise. Mais il y a généralement un long chemin parcourir avant d'obtenir une offre sérieuse de reprise, franchir les autres obstacles (audit d'acquisition, bouclage du plan de financement du repreneur, levée des conditions suspensives, ajustement du prix de vente...) et concrétiser la vente avec succès. Assez souvent l'envie de vendre est abandonnée quand le dirigeant prend conscience qu’il doit se découvrir et communiquer des informations confidentielles sur son entreprise pour permettre au repreneur de se positionner. Sauf exception, la cession d'une entreprise est réfléchie et il faut plusieurs années pour mûrir une décision de vendre. 

Il y a des risques non provisionnés                                           

L’audit d’acquisition ne peut pas passer à côté des points sensibles de l’entreprise. Au mieux, ces aspects négatifs impactent le niveau de la garantie d’actif passif. Au pire, ils suscitent de la méfiance, peuvent remettre tout en question et conduire le repreneur à abandonner les négociations. 

Le cédant n'a pas de tableau de bord                              

Le tableau de bord de pilotage de l'activité (suivi des marges, carnet de commandes, suivi des flux de trésorerie, gestion des risques, gestion des impayés et relances clients...) est un élément très important dans le processus de négociations avec les repreneurs. Il faut présenter des indicateurs et des données chiffrées, claires, réalistes et étayées. Ces indicateurs permettent de négocier les conditions de la reprise. Ils sont également essentiels pour les banques qui étudient le financement de l'opération d'acquisition du repreneur. 

L’entreprise est dirigée par un couple de dirigeants ou plusieurs membres d’une même famille

C’est un schéma classique dans les TPE et PMI familiales. Cette situation sous-entend beaucoup « d’intuitu personae » dans l’entreprise à reprendre, cad une grande dépendance de l’entreprise des cédants, principale difficulté de tout repreneur. La présence d'autres membres de la famille dans l'entreprise peut également poser problème au repreneur s'ils veulent rester, ce qui n'est pas toujours souhaitable s'ils occupent des postes à responsabilité.

Le cédant fait un blocage sur un prix psychologique de vente

Il est très fréquent qu'une entreprise ne se vende pas pour une question de prix. Nombreux sont les dirigeants qui, faute de préparation, manquent pour cette question une opportunité de vendre qui ne se représentera plus. Il y a toujours une valeur de marché pour une société. On ne peut la connaître qu’en étant dans une démarche dynamique d’échanges et de négociations avec des repreneurs potentiels. Ce processus peut s'étaler sur des années. La valorisation va fluctuer au gré de l’évolution de l’entreprise, activité, résultats, trésorerie, investissements, rémunération dirigeant, politique de distribution de dividendes… La valeur des entreprises est aussi impactée aujourd'hui à la baisse par le fait qu'il y a, pour les repreneurs, de belles opportunités d'entreprises en difficulté à reprendre à la barre des tribunaux. Il arrive que le cédant préfère au fond de lui-même ne pas vendre plutôt que d’accepter, selon son expression, de " brader son entreprise ". La vente d'une société familiale est souvent autant une question de psychologie que de chiffres.  

Le dirigeant est imprévisible et a une forte personnalité 

Diriger une entreprise n'a jamais été un long fleuve tranquille. Tous les dirigeants de sociétés, petites moyennes ou grandes, le vivent au quotidien et ont une forte personnalité. C’est grâce à ce tempérament de décideur et d'entrepreneur qu’ils ont réussi. L’inconvénient, c’est parfois un manque d’humilité des chefs d'entreprises qui doivent se remettre en question et comprendre les questions et interrogations de repreneurs.

Le résultat est insuffisant pour supporter le remboursement d’un emprunt d’acquisition

Une entreprise à acquérir se finance quasiment toujours par une dette d’acquisition. Sans rentabilité et sans résultat, elle entre dans une sorte de No man’s land car elle n’est pas finançable ou sa valorisation demeure symbolique.

Le cédant veut se débrouiller tout seul pour vendre son entreprise

La cession d’une société est encore plus compliquée sans l’aide de professionnels, cabinets spécialisés en transmission d’entreprise, avocats, experts comptables, conseillers financiers… Ces spécialistes mettent tout en œuvre pour rendre possible et concrétiser l’opération avec succès. Ils permettent au cédant d'aller vers l'action, trouver le recul nécessaire, être en confiance. Ils ont une obligation de valeur ajoutée et de résultat. Vouloir s’en passer pour faire des économies n’est pas une bonne idée. Les entreprises à vendre qui sont accompagnées par des professionnels de la cession ont une probabilité statistique de vente nettement plus élevée et obtiennent généralement une offre de reprise plus importante.  

Le cédant augmente le loyer avant la mise en vente de l'entreprise

L'acquisition  de la société passe par un emprunt à moyen terme dont le remboursement va réduire la marge de manœuvre du repreneur en pesant sur les résultats. Le poste immobilier, qui concerne le loyer versé à la SCI du dirigeant, n'est jamais anodin dans la négociation et le fait de l'augmenter avant la mise en vente peut constituer un point de blocage pour le repreneur.

Le besoin en fonds de roulement n’est pas maîtrisé

Il faut être particulièrement attentif à l'évolution de la trésorerie et aux fluctuations des besoins en fonds de roulement de l'entreprise. Le raisonnement des banques portent sur la globalité du financement du projet avec, au-delà du crédit d'acquisition, les crédits d'investissements et de fonctionnement bien adaptés à l'entreprise. 

Le bilan est déficitaire ; pour masquer cette situation, le dirigeant décide de prolonger l’exercice sur 18 mois

Cette décision s'apparente à un " habillage de bilan ". Elle complique la bonne compréhension et lisibilité des comptes de l’entreprise. Faute d'explications claires et convaincantes, elle conduit souvent le repreneur potentiel à abandonner l’étude du dossier. 

L’immobilier fait partie des actifs de l’entreprise

Il est toujours préférable que les actifs immobiliers soient séparés des actifs d’exploitation dans une société distincte. La question de la valeur des actifs immobiliers d’une entreprise à vendre est compliquée car ils ne sont pas productifs d’un loyer. Il ne faut pas oublier que les bâtiments n'ont de valeur que si une entreprise les utilise.

Le cédant " ne donne pas envie " et des salariés quittent l’entreprise

Bien-sûr que la passion et l'implication du dirigeant dans son entreprise peut s'éroder au fil des années. Mais le cédant doit être crédible et convaincant avec les repreneurs potentiels, rester optimiste, mettre en avant les points forts de son entreprise et les pistes de développement. Il doit aussi veiller, dans une période d'interrogations et d'incertitudes, au climat de travail et à ses relations avec le personnel de l'entreprise. Quand on visite une entreprise, on sent l'ambiance de travail. Il faut éviter le départ de salariés qui peut dissuader les repreneurs de poursuivre les négociations.

Le dirigeant est " mollement " réactif

Les contacts, les rencontres, les échanges, les négociations concernant la cession d'une entreprise exigent de la réactivité. Il faut toujours répondre rapidement aux questions posées. La sincérité et la transparence sont les règles de base. On élude pas les points de fragilité. Le cédant fait son maximum dans cet exercice et il a compris que le manque de réactivité dans toutes les étapes du processus de vente peut condamner tous les acquis.

Aucune entreprise n'est impossible à vendre

Pas de découragement pour le cédant qui coche plusieurs cases avec " voyants à l'orange ". Cette situation est très courante dans les entreprises familiales à reprendre. Par ailleurs, selon le profil des repreneurs, les points de faiblesses peuvent parfaitement être perçus comme des points plutôt intéressants. Toutes les entreprises ont des atouts à faire valoir. Mais dans tous les cas, le cédant doit anticiper, être animé d'une motivation et d'une volonté absolue de vendre, s'armer de patience et surtout se faire aider pour réussir à vendre son entreprise.

 Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION                                                                                 Tél : 06 08 31 68 86  Email : jylestrade@wanadoo.fr