Repreneurs d’entreprises : les comportements gagnants !

Il y a des facteurs clés pour réussir à reprendre une entreprise et des erreurs à ne pas commettre. Observations et conseils aux repreneurs d’entreprises pour mettre toutes les chances de leurs côtés ! 

Bien définir son projet                                                                                              

Le repreneur commence par réaliser un bilan personnel familial et patrimonial. Il analyse ses motivations réelles. Il connaît ses moyens financiers. Il est passionné par son projet entrepreneurial. Il mesure sa valeur ajoutée et le sang neuf qu'il peut apporter à une entreprise. Il intègre le fait que ses amis et son entourage familial ne peuvent pas le soutenir indéfiniment.

Trouver des entreprises à reprendre    
  

C’est la principale difficulté. Il faut identifier et multiplier les canaux : sites internet spécialisés et bourses d’opportunités, cci, chambres de métiers, clubs de repreneurs, syndicats professionnels, professionnels des fusions acquisitions et intermédiaires, approches directes de cédants… Il faut travailler son réseau et se faire connaître d’un maximum de personnes. La démarche de recherche de « cibles » exige un vrai tempérament commercial. Elle peut être sous-traitée à des professionnels dont c’est le métier.

Avoir plusieurs fers au feu
     
Les repreneurs qui « reprennent » peuvent en témoigner. Il ne faut jamais perdre de temps. Il faut s’imposer un rythme de travail, définir des objectifs, s’investir à fond, étudier beaucoup de dossiers (minimum de 20 à 30 dossiers), aborder rapidement la deuxième étape de la rencontre des cédants, se positionner avec une lettre d’intention. Le repreneur suit une courbe d’apprentissage et a intérêt élargir le spectre de sa recherche. Dans la majorité des cas, il reprend dans un secteur dont il n’est pas issu. Il est essentiel d’avoir plusieurs fers au feu pour être plus serein dans les négociations.

Créer la confiance avec le cédant dès les premiers instants de la première rencontre   

La reprise n’est possible que si le repreneur réussit à créer dès les premiers instants la confiance et un lien personnel fort avec le cédant. La vente d’une entreprise est autant une affaire de psychologie que de chiffres. Le caractère, la personnalité et le savoir-être du repreneur sont les facteurs déterminants ou discriminants de la faisabilité de l’opération. Le repreneur est capable de saisir des « non-dits ». Il maîtrise la conduite d’un entretien ; il pose les bonnes questions « brise-glace » au bon moment. Il écoute le cédant pour comprendre sa stratégie qui est le reflet des valeurs de son entreprise.

Avaler des couleuvres...
                                              

Reprendre une entreprise exige des qualités hors du commun et la capacité d’engager une bonne partie de son patrimoine personnel. On ne reprend pas une entreprise sans avoir le goût du risque. Le repreneur qui ne cible que les affaires rentables élimine 90 % des dossiers. Il a plus de chances de réussir s'il a déjà connu des échecs. Ce qui compte, c’est souvent moins les compétences du repreneur que son tempérament, sa détermination, sa volonté d’entreprendre, sa passion pour l’action. Le plus difficile pour le repreneur individuel  (qui a généralement un beau parcours professionnel), c’est de concilier ces qualités entrepreneuriales avec une certaine humilité. Il repart de zéro. Il doit faire ses preuves. Il faut une écoute sincère des gens et être capable dans la phase d’apprentissage… d’avaler des couleuvres.

Le prix qui compte est celui sur lequel on tombe d'accord ! 
                                                                           
Le repreneur, bien conseillé, a de l’imagination et de la créativité. Il sait s’adapter au tempo de la négociation, patienter, accélérer si nécessaire. Il construit un projet de reprise crédible. Sa proposition d’acquisition est basée sur un prix déterminable, auditable et révisable que le vendeur peut comprendre. Le seul prix qui compte est celui sur lequel on tombe d’accord !  

Le banquier, c'est le juge de paix

Même rompu à l’exercice, le repreneur ne peut pas s’engager seul. Le financement, c’est le juge de paix. Il ne faut jamais perdre de vue que c’est le banquier qui fait la loi. S’il n’est pas d’accord, l’opération ne peut pas se faire, ou alors il faut reprendre l’ensemble de la négociation. 

Notre pays n'a jamais eu autant besoin de 

repreneurs d'entreprises qu'aujourd'hui

Beaucoup de dirigeants de sociétés doivent passer la main. Notre pays n’a jamais eu autant besoin d’entrepreneurs ayant l’envie d’aller de l’avant. Les porteurs de projets sont des acteurs économiques à la source de toute la vitalité économique des territoires. Ils peuvent bénéficier de beaucoup de conseils de professionnels et dirigeants d’entreprises et aussi avoir accès à des dispositifs intéressants d’aides financières. 

Le marché comporte de belles opportunités d’entreprises familiales à reprendre sans délai. Le contexte économique étant ce qu’il est, ces sociétés sont aujourd’hui financièrement plus accessibles. Les cédants sont aussi davantage prêts à accepter des concessions aux repreneurs sérieux. Pour reprendre une entreprise, c’est maintenant qu’il faut agir.

Jean-Yves Lestrade, Associé du réseau FRANCESSION

Cession d'entreprise familiale : quels sont les voyants " à l'orange " à surveiller ?

Le dirigeant d'entreprise, qui souhaite vendre sa société, est souvent très seul et démuni face aux aléas, à la durée et à la complexité du processus de cession transmission d'une entreprise. 

Il y a de nombreuses alertes et particularités d'entreprise qui sont considérées par les repreneurs comme des points sensibles assimilables à des voyants à l'orange. Décryptage de Jean-Yves LESTRADE à partir d'exemples vécus.

Aucune préparation et anticipation

Il faut plusieurs années pour préparer la cession d'une entreprise. Il faut identifier en amont les points de friction possibles pour tout repreneur. Pas d'échappatoire. Il faut mettre le moment venu les cartes sur la table et jouer la transparence. Souvent le cédant ne percute sur ces aspects que lorsqu'il a compris que la cession des parts sociales de son  entreprise sera assortie d'une garantie d'actif passif. A ce stade amont du processus, je conseille au cédant de demander à son expert-comptable d'établir un diagnostic ou audit de cession assorti d'observations sur les points qu'il faut traiter (immobilier d'entreprise, passif social, passif environnemental, disponibilité des titres et passif juridique, provisions nécessaires, sortie de trésorerie excédentaire...).

L’entreprise est en perte

Le voyant passe au rouge dans une entreprise en perte et la probabilité statistique de vente diminue fortement. Quelles explications ? Quels arguments pour intéresser un repreneur ? Quelle valorisation ? De plus dans ces circonstances, une dette d'acquisition est très difficile à obtenir, sauf si le repreneur est du métier et peut apporter la preuve de sa capacité à obtenir des effets de synergies et économies.

Le dirigeant a déclenché sa retraite et ne se rémunère plus                                                                                                                 

C'est la situation classique du dirigeant qui n'a pas vendu avant de déclencher sa retraite. Le repreneur effectue un retraitement des comptes pour tenir compte d'une rémunération " normale " de dirigeant. Souvent, le compte de résultat est alors simplement équilibré, voire déficitaire. Quelle est la valeur d'une entreprise qui ne gagne pas d'argent ? Comment financer son acquisition ?

Le dirigeant dit « je veux bien vendre mais cela dépend à quelles conditions ? »                                                                                      

La quasi-totalité des chefs d’entreprises sont prêts à vendre leur société s'ils reçoivent une offre intéressante de reprise. Mais il y a généralement un long chemin parcourir avant d'obtenir une offre sérieuse de reprise, franchir les autres obstacles (audit d'acquisition, bouclage du plan de financement du repreneur, levée des conditions suspensives, ajustement du prix de vente...) et concrétiser la vente avec succès. Assez souvent l'envie de vendre est abandonnée quand le dirigeant prend conscience qu’il doit se découvrir et communiquer des informations confidentielles sur son entreprise pour permettre au repreneur de se positionner. Sauf exception, la cession d'une entreprise est réfléchie et il faut plusieurs années pour mûrir une décision de vendre. 

Il y a des risques non provisionnés                                           

L’audit d’acquisition ne peut pas passer à côté des points sensibles de l’entreprise. Au mieux, ces aspects négatifs impactent le niveau de la garantie d’actif passif. Au pire, ils suscitent de la méfiance, peuvent remettre tout en question et conduire le repreneur à abandonner les négociations. 

Le cédant n'a pas de tableau de bord                              

Le tableau de bord de pilotage de l'activité (suivi des marges, carnet de commandes, suivi des flux de trésorerie, gestion des risques, gestion des impayés et relances clients...) est un élément très important dans le processus de négociations avec les repreneurs. Il faut présenter des indicateurs et des données chiffrées, claires, réalistes et étayées. Ces indicateurs permettent de négocier les conditions de la reprise. Ils sont également essentiels pour les banques qui étudient le financement de l'opération d'acquisition du repreneur. 

L’entreprise est dirigée par un couple de dirigeants ou plusieurs membres d’une même famille

C’est un schéma classique dans les TPE et PMI familiales. Cette situation sous-entend beaucoup « d’intuitu personae » dans l’entreprise à reprendre, cad une grande dépendance de l’entreprise des cédants, principale difficulté de tout repreneur. La présence d'autres membres de la famille dans l'entreprise peut également poser problème au repreneur s'ils veulent rester, ce qui n'est pas toujours souhaitable s'ils occupent des postes à responsabilité.

Le cédant fait un blocage sur un prix psychologique de vente

Il est très fréquent qu'une entreprise ne se vende pas pour une question de prix. Nombreux sont les dirigeants qui, faute de préparation, manquent pour cette question une opportunité de vendre qui ne se représentera plus. Il y a toujours une valeur de marché pour une société. On ne peut la connaître qu’en étant dans une démarche dynamique d’échanges et de négociations avec des repreneurs potentiels. Ce processus peut s'étaler sur des années. La valorisation va fluctuer au gré de l’évolution de l’entreprise, activité, résultats, trésorerie, investissements, rémunération dirigeant, politique de distribution de dividendes… La valeur des entreprises est aussi impactée aujourd'hui à la baisse par le fait qu'il y a, pour les repreneurs, de belles opportunités d'entreprises en difficulté à reprendre à la barre des tribunaux. Il arrive que le cédant préfère au fond de lui-même ne pas vendre plutôt que d’accepter, selon son expression, de " brader son entreprise ". La vente d'une société familiale est souvent autant une question de psychologie que de chiffres.  

Le dirigeant est imprévisible et a une forte personnalité 

Diriger une entreprise n'a jamais été un long fleuve tranquille. Tous les dirigeants de sociétés, petites moyennes ou grandes, le vivent au quotidien et ont une forte personnalité. C’est grâce à ce tempérament de décideur et d'entrepreneur qu’ils ont réussi. L’inconvénient, c’est parfois un manque d’humilité des chefs d'entreprises qui doivent se remettre en question et comprendre les questions et interrogations de repreneurs.

Le résultat est insuffisant pour supporter le remboursement d’un emprunt d’acquisition

Une entreprise à acquérir se finance quasiment toujours par une dette d’acquisition. Sans rentabilité et sans résultat, elle entre dans une sorte de No man’s land car elle n’est pas finançable ou sa valorisation demeure symbolique.

Le cédant veut se débrouiller tout seul pour vendre son entreprise

La cession d’une société est encore plus compliquée sans l’aide de professionnels, cabinets spécialisés en transmission d’entreprise, avocats, experts comptables, conseillers financiers… Ces spécialistes mettent tout en œuvre pour rendre possible et concrétiser l’opération avec succès. Ils permettent au cédant d'aller vers l'action, trouver le recul nécessaire, être en confiance. Ils ont une obligation de valeur ajoutée et de résultat. Vouloir s’en passer pour faire des économies n’est pas une bonne idée. Les entreprises à vendre qui sont accompagnées par des professionnels de la cession ont une probabilité statistique de vente nettement plus élevée et obtiennent généralement une offre de reprise plus importante.  

Le cédant augmente le loyer avant la mise en vente de l'entreprise

L'acquisition  de la société passe par un emprunt à moyen terme dont le remboursement va réduire la marge de manœuvre du repreneur en pesant sur les résultats. Le poste immobilier, qui concerne le loyer versé à la SCI du dirigeant, n'est jamais anodin dans la négociation et le fait de l'augmenter avant la mise en vente peut constituer un point de blocage pour le repreneur.

Le besoin en fonds de roulement n’est pas maîtrisé

Il faut être particulièrement attentif à l'évolution de la trésorerie et aux fluctuations des besoins en fonds de roulement de l'entreprise. Le raisonnement des banques portent sur la globalité du financement du projet avec, au-delà du crédit d'acquisition, les crédits d'investissements et de fonctionnement bien adaptés à l'entreprise. 

Le bilan est déficitaire ; pour masquer cette situation, le dirigeant décide de prolonger l’exercice sur 18 mois

Cette décision s'apparente à un " habillage de bilan ". Elle complique la bonne compréhension et lisibilité des comptes de l’entreprise. Faute d'explications claires et convaincantes, elle conduit souvent le repreneur potentiel à abandonner l’étude du dossier. 

L’immobilier fait partie des actifs de l’entreprise

Il est toujours préférable que les actifs immobiliers soient séparés des actifs d’exploitation dans une société distincte. La question de la valeur des actifs immobiliers d’une entreprise à vendre est compliquée car ils ne sont pas productifs d’un loyer. Il ne faut pas oublier que les bâtiments n'ont de valeur que si une entreprise les utilise.

Le cédant " ne donne pas envie " et des salariés quittent l’entreprise

Bien-sûr que la passion et l'implication du dirigeant dans son entreprise peut s'éroder au fil des années. Mais le cédant doit être crédible et convaincant avec les repreneurs potentiels, rester optimiste, mettre en avant les points forts de son entreprise et les pistes de développement. Il doit aussi veiller, dans une période d'interrogations et d'incertitudes, au climat de travail et à ses relations avec le personnel de l'entreprise. Quand on visite une entreprise, on sent l'ambiance de travail. Il faut éviter le départ de salariés qui peut dissuader les repreneurs de poursuivre les négociations.

Le dirigeant est " mollement " réactif

Les contacts, les rencontres, les échanges, les négociations concernant la cession d'une entreprise exigent de la réactivité. Il faut toujours répondre rapidement aux questions posées. La sincérité et la transparence sont les règles de base. On élude pas les points de fragilité. Le cédant fait son maximum dans cet exercice et il a compris que le manque de réactivité dans toutes les étapes du processus de vente peut condamner tous les acquis.

Aucune entreprise n'est impossible à vendre

Pas de découragement pour le cédant qui coche plusieurs cases avec " voyants à l'orange ". Cette situation est très courante dans les entreprises familiales à reprendre. Par ailleurs, selon le profil des repreneurs, les points de faiblesses peuvent parfaitement être perçus comme des points plutôt intéressants. Toutes les entreprises ont des atouts à faire valoir. Mais dans tous les cas, le cédant doit anticiper, être animé d'une motivation et d'une volonté absolue de vendre, s'armer de patience et surtout se faire aider pour réussir à vendre son entreprise.

 Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION                                                                                 Tél : 06 08 31 68 86  Email : jylestrade@wanadoo.fr