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Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochements d'entreprises (Lorraine, Champagne Ardenne, Alsace)
Tél : 06 08 31 68 86
dimanche 10 janvier 2016
Stratégie d'acquisition d'entreprise familiale : les observations et les attentes des candidats repreneurs d'entreprises aujourd'hui
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochements d'entreprises (Lorraine, Champagne Ardenne, Alsace)
Tél : 06 08 31 68 86
samedi 24 octobre 2015
Cessions et acquisitions de PME familiales : est-ce le bon moment d'agir ?
A l’image de notre
économie, le marché des cessions transmissions d’entreprises familiales est en
pleine mutation. Quelles remarques générales sur les opérations ? Quels profils
des repreneurs et des cédants ? Quelles tendances pour les
financements ?
Beaucoup de dirigeant d'entreprises, qui devraient passer la main, n'osent pas s'engager dans le processus de cession et de recherche d'un repreneur. La démarche de transmission les oblige à se poser des questions, à se remettre en question, accepter des concessions, accepter une perte de pouvoir... La tentative est grande, face au changement et à l'inconnu, de se replier sur soi-même et de remettre à plus tard ce sujet qu'on ne peut pas maîtriser tout seul. A cela s'ajoute le problème de la valorisation de l'entreprise. Le cédant vend rarement au bon moment. Le prix de son entreprise est souvent une projection de son ego. La transmission d'une entreprise est parfois davantage une affaire de psychologie que de chiffres.
Le marché des transmissions est attentiste
Le marché des transmissions de PME et PMI familiales est marqué par un climat d'attentisme dans les régions de l’est. La typologie sectorielle des entreprises vendues ne change pas beaucoup. Les entreprises à reprendre interviennent majoritairement dans les secteurs traditionnels d’activités de l’industrie, des services, du tertiaire et du BTP second œuvre. Cette situation devrait évoluer dans les prochains temps car il y a aujourd’hui de nombreuses créations de startups et sociétés à fort potentiel de croissance (notamment dans l’innovation numérique) qui ont dans leurs gênes un cycle plus court avec un business model prévoyant une revente à un horizon de quelques années seulement.
Les cessions d’entreprises en interne en diminution
Les cessions d’entreprises à des repreneurs extérieurs (entreprises ou personnes physiques) sont plus fréquentes que les transmissions intra-familiales ou aux salariés des entreprises concernées. Selon l’observatoire des transmissions d’entreprises réalisées par les professionnels des fusions acquisitions, 2/3 des TPE et PME sont cédées en externe et 1/3 sont vendues en interne. La raison principale est l’absence d’un repreneur dans la famille. Il y a une baisse significative du % des enfants voulant reprendre l’entreprise familiale. On observe aussi que les parents ont moins envie de transmettre leur société à leurs enfants. Ces derniers privilégient des opportunités de carrière en dehors de l’entreprise familiale et revendiquent aujourd’hui un mode de vie professionnelle moins contraignant que celui du modèle parental.
Les repreneurs sont plus jeunes, plus aguerris et ont plus de capacité financière
Les repreneurs sont majoritairement des managers avec formation supérieure en reconversion professionnelle issus de grandes entreprises. Ils ne sont pas familiarisés avec la culture de la PME ou TPE familiale. Ils s’intéressent à la reprise d’entreprise de plus en plus jeunes. On voit apparaître des repreneurs dans la tranche des 30 à 40 ans alors que l’âge moyen traditionnel de la reprise se situe à 45 ans. Ces jeunes repreneurs ne veulent plus se plier aux exigences d’un marché de travail saturé. Ils saisissent l’opportunité des ruptures conventionnelles pour se lancer dans l’aventure de la reprise avec un apport personnel dopé. La contribution financière des repreneurs tend aussi à augmenter avec l’aide plus fréquente de partenaires financiers et love-money (financement des réseaux familiaux et personnels).
On
observe aussi que les comportements de cette nouvelle génération de repreneurs
sont très différents de ceux de leurs aînés. Ces dirigeants quadragénaires sont
plus intuitifs, moins sentimentaux, plus opportunistes, capables de bousculer
la hiérarchie, totalement décomplexés sur le sujet des acquisitions et cessions
d’entreprises.
Les cédants n’attendent plus la retraite pour vendre
La durée du cycle moyen de la transmission d'une société (une quinzaine
d'années) tend à se raccourcir. Plus du tiers des cessions d’entreprises sont
motivées par une volonté de changement d'activité du dirigeant. Une part
croissante des cessions intervient avant 55 ans. Elle concerne une nouvelle
génération de cédants qui n'attendent pas le moment de la retraite pour vendre.
Ces dirigeants sont plus attachés à l'esprit entrepreneurial qu'à l'entreprise
elle-même. Ils s'adaptent facilement aux circonstances et envisagent la cession
de leur société comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets
personnels.
Le délai pour la cession de l’entreprise s'allonge
Les cédants n’attendent plus la retraite pour vendre
Le délai pour la cession de l’entreprise s'allonge
Le délai moyen de 10 à 12 mois pour trouver le repreneur et vendre la société augmente et se situe plutôt aujourd’hui entre 18 et 24 mois. Il devient rare aujourd’hui qu’une opération de cession soit bouclée en moins d’un an. Cette situation s’explique moins par le temps nécessaire à la recherche de repreneurs que par la complexité des montages financiers et juridiques dont l’instruction prend en moyenne 6 à 9 mois. Les professionnels (conseils en cession, avocats, experts comptables…) doivent redoubler d’efforts d’explications et être plus que jamais force de proposition dans les négociations pour trouver les solutions intelligentes de compromis.
Les banques sont plus ouvertes au financement des opérations
Les banques sont plus réceptives aux financements des acquisitions d’entreprises par LBO. Mais il ne faut pas perdre de vue que l’instruction des dossiers prend du temps et que ces opérations présentent plus de risques pour elles que les financements traditionnels. On sollicite davantage les capital-risqueurs et investisseurs. Le crédit principal d’acquisition ou dette senior est souvent partagé entre deux établissements. BPIFRANCE est systématiquement sollicité en contre garantie mais cela n’empêchent pas les banques de demander des garanties personnelles au repreneur (caution personnelle), au moins pour une quote-part du crédit sollicité.
La tendance est que les cédants doivent parfois s’impliquer dans le financement de l’opération de leur repreneur en acceptant de faire le complément du financement du banquier avec un crédit vendeur. En pratique, le crédit-vendeur se situe dans une fourchette de 10 à 30 % de la valeur de l’entreprise avec un remboursement sur une durée de 2 à 4 ans.
La tendance est que les cédants doivent parfois s’impliquer dans le financement de l’opération de leur repreneur en acceptant de faire le complément du financement du banquier avec un crédit vendeur. En pratique, le crédit-vendeur se situe dans une fourchette de 10 à 30 % de la valeur de l’entreprise avec un remboursement sur une durée de 2 à 4 ans.
Temps d’opportunités pour les cédants et les repreneurs
La visibilité à court et moyen terme montre des signes de reprise et les perspectives s'améliorent. C'est maintenant qu'il faut agir car les temps à venir seront des temps d’opportunités aussi bien pour les cédants que pour les acquéreurs. Les vendeurs vont retrouver des marges de manœuvre et pourront mieux valoriser leur entreprise. Les acquéreurs auront la chance de reprendre en cycle bas dans une conjoncture en amélioration.
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d'entreprises (06 08 31 68 86)
vendredi 31 octobre 2014
Cession d'entreprise : comment j'ai trouvé mon repreneur ?
J’ai vendu
mon entreprise ! Je suis à la fois soulagé et satisfait. Ma société est
maintenant dans les mains d’un repreneur solide qui va lui apporter du sang
neuf et une nouvelle impulsion. Je découvre le bonheur de prendre mon temps,
d’être vraiment disponible pour mes proches, de me consacrer à mes passions
quelque peu mises de côté…
J’ai pris une série de mesures pour rendre mon entreprise plus facilement cessible.
Je me suis beaucoup renseigné sur les démarches à
entreprendre pour réussir à trouver un repreneur extérieur. J’ai d’abord été
aidé par la Chambre de Commerce et d’Industrie : interlocuteur compétent,
informations utiles, conférence débat intéressante sur des expériences vécues
par d’autres cédants… Parallèlement, j’ai rencontré deux repreneurs personnes
physiques. Des échanges très intéressants mais je n’étais pas mûr pour passer
la main. Rien n’est plus précieux que le regard extérieur sur votre entreprise.
J’ai compris l’importance de cette appellation bizarre « l’intuitu
personae » (le fait que mon entreprise soit très dépendante de moi). J’ai
pris une série de mesures pour rendre mon entreprise plus facilement
cessible : réorganisation de l’activité en confiant plus de
responsabilités à mes salariés, règlements des litiges en cours, distribution
de dividendes pour réduire les capitaux propres, réalisation d’un diagnostic
complet sur l’immobilier d’entreprise, toilettage comptable et juridique…
On ne peut
pas attendre indéfiniment que les repreneurs viennent à nous.
L’élément déclencheur de ma recherche d’un repreneur a
été un incident de santé il y a 7 ans. J’ai compris la fragilité de mon
entreprise et la nécessité de préparer sereinement ma succession. On ne peut
pas attendre indéfiniment que des repreneurs viennent à nous. C’est plutôt
à nous de les trouver ! En réalité, j’ai espéré longtemps qu’une
solution de transmission pourrait être trouvée avec mes collaborateurs, avec
lesquels j’ai une relation de grande confiance. Mais je n’ai pas trouvé chez eux
la volonté, la détermination et la capacité financière de relever ce défi. Je
peux les comprendre. Diriger une PME de trente salariés représente une grande responsabilité
dans notre pays. J’ai pris une série de mesures pour rendre mon entreprise plus facilement cessible.
Je me suis beaucoup renseigné sur les démarches à
entreprendre pour réussir à trouver un repreneur extérieur. J’ai d’abord été
aidé par la Chambre de Commerce et d’Industrie : interlocuteur compétent,
informations utiles, conférence débat intéressante sur des expériences vécues
par d’autres cédants… Parallèlement, j’ai rencontré deux repreneurs personnes
physiques. Des échanges très intéressants mais je n’étais pas mûr pour passer
la main. Rien n’est plus précieux que le regard extérieur sur votre entreprise.
J’ai compris l’importance de cette appellation bizarre « l’intuitu
personae » (le fait que mon entreprise soit très dépendante de moi). J’ai
pris une série de mesures pour rendre mon entreprise plus facilement
cessible : réorganisation de l’activité en confiant plus de
responsabilités à mes salariés, règlements des litiges en cours, distribution
de dividendes pour réduire les capitaux propres, réalisation d’un diagnostic
complet sur l’immobilier d’entreprise, toilettage comptable et juridique…
J’ai perdu beaucoup de temps avec le dirigeant d’une
belle société qui n’arrivait pas à de décider et qui me posait sans arrêt de
nouvelles conditions. Avec le temps qui passe (mon objectif a toujours été de
vendre avant 60 ans), je me suis finalement résolu à faire appel à un cabinet spécialisé en fusions et acquisitions
d’entreprises. Le processus a été aussitôt dynamisé et accéléré. Avec mon
conseil on a défini une stratégie et mis en un programme d’actions bien
réfléchi pour mener à bien la cession : approche de la valorisation,
réalisation d’une note de présentation, définition du profil des
repreneurs potentiels, préparation du programme de prospection des repreneurs…
Le travail a porté ses fruits avec la présentation de plusieurs entreprises en
recherche de croissance externe. La première rencontre est essentielle. Pour
moi, cela s'est joué dans les cinq premières minutes de l'échange avec le
repreneur. Ce qui compte ensuite, c’est d’être réactif, savoir analyser les
choses avec bons sens, jouer cartes sur tables…
Dans la
phase finale de la négociation, j'ai accepté de faire certaines concessions,
suite aux exigences des banques du repreneur.
La négociation a duré plus de six mois avec des hauts
et des bas, un peu comme un parcours de montages russes mais en moins
accéléré ! Pour répondre aux interrogations du repreneur, j’ai dû mettre
en place un tableau de bord très complet pour le pilotage de l’activité et pour
anticiper l’avenir. Dommage de ne pas l’avoir fait plus tôt !
Il faut se faire aider pour vendre
son entreprise. Les professionnels ont un coût mais ils font un
travail insoupçonné pour baliser les démarches, trouver le meilleur repreneur,
surmonter les turbulences inhérentes à la négociation, préserver la relation
avec le repreneur, tout mettre en œuvre pour assurer le succès de
l’opération... Dans la phase finale, suite aux exigences des banques du
repreneur, j’ai accepté de faire certaines concessions sur les conditions de la
vente. Le plus difficile, c’est de devoir gérer jusqu’au bout à la fois
l’incertitude, le calendrier (sans cesse retardé avec l’apparition de nouveaux
obstacles) et de faire face à l’essoufflement de mon entreprise. Réussir à vendre
aujourd’hui sa société est une sacré aventure et surtout une chance qu’il ne
faut pas laisser passer !
Témoignage du cédant d’une PMI familiale
de l’est de la France (4 millions de CA) recueilli par Jean-Yves LESTRADE,
conseil en cession et acquisition d’entreprises (06 08 31 68 86)
Cinq conseils
|
s’y
prendre le plus tôt possible et ne pas être pressé
|
préparer
l’entreprise à sa cession
|
avoir un
tableau de bord fiable
|
savoir
faire des concessions à la fin de la négociation
|
être très
motivé, pro actif et se faire aider par les professionnels
|
jeudi 3 juillet 2014
La croissance externe est un acte de gestion dans une conjoncture économique atone
La reprise d'entreprises par croissance externe est un véritable acte de gestion dans une conjoncture économique atone.
L’enjeu est de racheter du CA et une part de marché, élargir la clientèle, enrichir ou acquérir de nouvelles compétences, maîtriser l'environnement concurrentiel, améliorer la rentabilité grâce à des effets de synergie,...
Mail : jylestrade@wanadoo.fr
L’enjeu est de racheter du CA et une part de marché, élargir la clientèle, enrichir ou acquérir de nouvelles compétences, maîtriser l'environnement concurrentiel, améliorer la rentabilité grâce à des effets de synergie,...
La réussite est toujours le fruit d’un travail de longue haleine. Les temps difficiles sont aussi des temps d’opportunités mais il être motivé, proactif et préparé à les saisir !
N’hésitez pas à nous faire signe pour évoquer ces sujets. Je vous apporterai avec plaisir plus d’informations. Je peux vous assurer du sérieux, de la valeur ajoutée et de la discrétion des interventions de notre cabinet.
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d'entreprises familiales (Lorraine, Alsace, Champagne Ardenne)
Tél : 06 08 31 68 86Mail : jylestrade@wanadoo.fr
samedi 18 janvier 2014
La vente d'une entreprise se traite dans la discrétion !
Il faut s'opposer au projet de loi prévoyant un droit d'information des salariés des petites entreprises en cas de cession
Mesdames et Messieurs les Parlementaires,
Votre intention est bienveillante mais vous faites fausse route avec ce projet de loi prévoyant un droit d'information des salariés des petites entreprises en cas de cession.
Donnez-vous vraiment la peine de comprendre le fonctionnement d’une entreprise. Allez à la rencontre des chefs d’entreprises et des cédants pour cerner leurs motivations et la complexité des transmissions d’entreprises familiales. Vous rencontrerez des personnes attachantes, entières, passionnées,… dont le sens de la vie tourne autour de leur entreprise. Le dénominateur commun de ces cédants est la même détermination absolue pour assurer la pérennité de leur société et préserver l’emploi. La transmission aux salariés est généralement la première des solutions envisagées. Le cédant, qui connaît mieux que quiconque ses collaborateurs/trices, les interroge au détour d’une conversation pour connaître leur opinion sur la façon d’appréhender au mieux l’avenir de l’entreprise, sonder leur capacité et leur motivation pour diriger la société et s’investir dans le challenge d’une reprise. Le processus se déroule souvent sur plusieurs années. Le schéma privilégié de la transmission se précise petit à petit selon les projets du cédant, les perspectives de développement, la santé financière de la société,…
Les raisons qui font que la transmission naturelle aux salariés ne sont pas retenues peuvent être de nature très variée : absence de salariés ayant la volonté et les qualités nécessaires pour gérer l’entreprise et en assumer les responsabilités, valorisation hors de portée de leur capacité financière, marché en déclin et rentabilité insuffisante exigeant un adossement extérieur, conflit d’intérêt et d’entente entre les salariés… Il n’est pas rare que le cédant écarte de lui-même l’idée d’une cession à ses salariés, sachant qu’elle peut se transformer en chemin de croix pour eux. Dans tous les cas, les réflexions sur la transmission de l’entreprise doivent être conduites avec un très grand souci de discrétion. Une information « officielle » sur la volonté du cédant de vendre ne doit pas circuler. Elle peut démotiver et déstabiliser les salariés. Elle peut être exploitée par les entreprises concurrentes. Elle peut générer des rumeurs stériles pour la bonne marche de l’entreprise. Je ne connais pas de dirigeants de petites entreprises (moins de 50 salariés) qui ne partagent pas mon avis. Ils disent tous à l’inverse que la confidentialité est une des règles de base du projet de cession pour préserver au mieux tous les intérêts des salariés.
Mesdames et Messieurs les Parlementaires,
Votre intention est bienveillante mais vous faites fausse route avec ce projet de loi prévoyant un droit d'information des salariés des petites entreprises en cas de cession.
Donnez-vous vraiment la peine de comprendre le fonctionnement d’une entreprise. Allez à la rencontre des chefs d’entreprises et des cédants pour cerner leurs motivations et la complexité des transmissions d’entreprises familiales. Vous rencontrerez des personnes attachantes, entières, passionnées,… dont le sens de la vie tourne autour de leur entreprise. Le dénominateur commun de ces cédants est la même détermination absolue pour assurer la pérennité de leur société et préserver l’emploi. La transmission aux salariés est généralement la première des solutions envisagées. Le cédant, qui connaît mieux que quiconque ses collaborateurs/trices, les interroge au détour d’une conversation pour connaître leur opinion sur la façon d’appréhender au mieux l’avenir de l’entreprise, sonder leur capacité et leur motivation pour diriger la société et s’investir dans le challenge d’une reprise. Le processus se déroule souvent sur plusieurs années. Le schéma privilégié de la transmission se précise petit à petit selon les projets du cédant, les perspectives de développement, la santé financière de la société,…
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| La vente d'une entreprise se traite dans la discrétion |
Ce projet de loi est assez révélateur de la méconnaissance par les fonctionnaires de Bercy du monde de l’entreprise, en particulier de celui des petites entreprises familiales. Parlementaires, vous faites un travail très important pour l’évolution de notre pays. Mais n’êtes-vous pas interpellé par cet empilement de lois votées laborieusement qui s’avèrent rapidement après coup inapplicables et inappliquées. Les chefs d’entreprises ne souhaitent pas que l’état, qui ne donne pas toujours le meilleur exemple à suivre, légifère sur tout. Ils veulent qu'on les laisse travailler. Ils ne veulent plus entendre parler de promesses de simplicité et stabilité alors qu'ils sont englués avec tous les jours une nouvelle couche de complexité.
Les cédants sont aussi désabusés, pour ne pas dire désespérés, par la fiscalité qui impacte le produit de la vente de leur entreprise, fruit d’une vie de travail, parfois de celle de plusieurs générations. Elle est considérée comme franchement excessive et elle constitue de ce fait une forme de poison pour différer des transmissions d’entreprises qui devraient intervenir sans tarder aujourd’hui pour préserver la pérennité de ces sociétés. C’est sur la simplification administrative et l’allègement de la fiscalité que les parlementaires devraient se mobiliser pour être utile à la pérennité et à la bonne transmission des entreprises familiales qui sont à la base de l’emploi et de la vitalité du tissu économique du pays.
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d’entreprises (Lorraine, Champagne Ardenne, Alsace)
Tel : 06 08 31 68 86
Tel : 06 08 31 68 86
jeudi 16 janvier 2014
Acquisitions cessions d'entreprises : les temps difficiles sont aussi des temps d'opportunités
Quelles observations sur le marché actuel de la transmission d’entreprise
? Quelles remarques à l’attention des cédants ? Quels conseils aux candidats
repreneurs ? Réponses de Jean-Yves Lestrade, professionnel du rapprochement d'entreprises.
Quel est votre sentiment sur le marché actuel des
transmissions d’entreprises ?
Dans un contexte de remise en cause des fondements de notre économie, les pendules sont remises à l'heure. Les transactions en cours se ralentissent mais elles ne sont pas arrêtées pour autant. Elles prennent plus de temps et se dénouent à des conditions plus restrictives qu'avant. Une entreprise n’est jamais impossible à vendre. Il ne faut jamais se décourager. La persévérance finit toujours par porter des fruits. Les temps difficiles sont aussi des temps d’opportunités, aussi bien pour les cédants que pour les repreneurs.
Il y a il un changement dans l’attitude des cédants ?
Les cédants ont compris qu’ils ne doivent pas différer le processus de vente de leur entreprise. Ils se rendent compte au fur et à mesure de l’avancement des négociations qu’en acceptant un prix « raisonnable », ils augmentent les chances de succès de l'opération. Ils sont beaucoup plus intransigeants sur le prix quand l’acheteur est appuyé par une structure financière ou un fonds d’investissements. Ils sont plus aguerris, plus lucides et plus pragmatiques. Ils savent qu’avoir aujourd’hui une offre sérieuse de reprise (avec financement assuré) est une chance qu’il ne faut pas laisser passer !
Existe-il un âge idéal pour céder une entreprise ?
Plus le dirigeant avance dans l’âge, plus les conditions de la transmission se compliquent. Une part croissante des cessions d’entreprises intervient avant 55 ans et bien avant l'âge de la retraite du cédant. Ces opérations concernent une nouvelle génération de jeunes cédants plus attachés à l’esprit d’entreprise qu’à l’entreprise elle-même. Ils s’adaptent facilement aux circonstances et ils envisagent la cession de leur société comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets personnels. C’est moins facile pour les dirigeants plus âgés, très impliqués dans leur entreprise qui est souvent leur raison d’exister.
Quelles sont les activités recherchées en priorité par les repreneurs ?
J'observe qu'il y a beaucoup d'intérêt des repreneurs pour les affaires industrielles et de services aux entreprises, collectivités, particuliers.... Je leur conseille d’étudier les dossiers (qui sont beaucoup moins nombreux en pratique que ce qui se dit souvent) sans à priori et sans préjugé et de ne pas négliger les affaires de BTP/second œuvre où il y a aussi d'intéressantes opportunités d'entreprises à reprendre.
Et le financement des opérations ?
L’effet de levier de l’apport personnel des repreneurs personnes physiques est passé en quelques années de 1 pour 5 à 1 pour 2, voire 1 pour 1. Pour boucler le plan de financement, le repreneur doit donc raisonner aujourd’hui avec un apport personnel (apport repreneur, « love money », éventuel crédit vendeur) de 30 à 50 % du prix d’acquisition de la société cible.
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d'entreprise
Conseils aux cédants
Dans un contexte de remise en cause des fondements de notre économie, les pendules sont remises à l'heure. Les transactions en cours se ralentissent mais elles ne sont pas arrêtées pour autant. Elles prennent plus de temps et se dénouent à des conditions plus restrictives qu'avant. Une entreprise n’est jamais impossible à vendre. Il ne faut jamais se décourager. La persévérance finit toujours par porter des fruits. Les temps difficiles sont aussi des temps d’opportunités, aussi bien pour les cédants que pour les repreneurs.
Il y a il un changement dans l’attitude des cédants ?
Les cédants ont compris qu’ils ne doivent pas différer le processus de vente de leur entreprise. Ils se rendent compte au fur et à mesure de l’avancement des négociations qu’en acceptant un prix « raisonnable », ils augmentent les chances de succès de l'opération. Ils sont beaucoup plus intransigeants sur le prix quand l’acheteur est appuyé par une structure financière ou un fonds d’investissements. Ils sont plus aguerris, plus lucides et plus pragmatiques. Ils savent qu’avoir aujourd’hui une offre sérieuse de reprise (avec financement assuré) est une chance qu’il ne faut pas laisser passer !
Existe-il un âge idéal pour céder une entreprise ?
Plus le dirigeant avance dans l’âge, plus les conditions de la transmission se compliquent. Une part croissante des cessions d’entreprises intervient avant 55 ans et bien avant l'âge de la retraite du cédant. Ces opérations concernent une nouvelle génération de jeunes cédants plus attachés à l’esprit d’entreprise qu’à l’entreprise elle-même. Ils s’adaptent facilement aux circonstances et ils envisagent la cession de leur société comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets personnels. C’est moins facile pour les dirigeants plus âgés, très impliqués dans leur entreprise qui est souvent leur raison d’exister.
Quelles sont les activités recherchées en priorité par les repreneurs ?
J'observe qu'il y a beaucoup d'intérêt des repreneurs pour les affaires industrielles et de services aux entreprises, collectivités, particuliers.... Je leur conseille d’étudier les dossiers (qui sont beaucoup moins nombreux en pratique que ce qui se dit souvent) sans à priori et sans préjugé et de ne pas négliger les affaires de BTP/second œuvre où il y a aussi d'intéressantes opportunités d'entreprises à reprendre.
Et le financement des opérations ?
L’effet de levier de l’apport personnel des repreneurs personnes physiques est passé en quelques années de 1 pour 5 à 1 pour 2, voire 1 pour 1. Pour boucler le plan de financement, le repreneur doit donc raisonner aujourd’hui avec un apport personnel (apport repreneur, « love money », éventuel crédit vendeur) de 30 à 50 % du prix d’acquisition de la société cible.
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d'entreprise
Conseils aux cédants
Marketer l'entreprise de façon volontariste, professionnelle et persévérante
Le processus de la cession d’une entreprise se déroule sur plusieurs années. Le cédant doit préparer son entreprise, identifier les points de blocage, clarifier si nécessaire la problématique de l’immobilier, prendre du recul sur la gestion quotidienne… Il faut absolument anticiper sur les obstacles qui peuvent apparaître au moment de l’audit d’acquisition et qui risquent de condamner la bonne fin de l’opération. Plus la transmission de l’entreprise est réfléchie et bien préparée, plus on peut optimiser les conditions. Quand l’entreprise est prête à la vente, il faut la « marketer » de façon volontariste, professionnelle et persévérante. Sans cela, on n’avance pas et on perd un temps précieux. Il ne faut surtout ne pas hésiter à faire appel à un intermédiaire spécialisé. Son intervention améliore considérablement les chances de mener à bien l’opération, même si la réussite ne peut pas être garantie.
Conseils aux repreneurs personnes physiques
Le processus de la cession d’une entreprise se déroule sur plusieurs années. Le cédant doit préparer son entreprise, identifier les points de blocage, clarifier si nécessaire la problématique de l’immobilier, prendre du recul sur la gestion quotidienne… Il faut absolument anticiper sur les obstacles qui peuvent apparaître au moment de l’audit d’acquisition et qui risquent de condamner la bonne fin de l’opération. Plus la transmission de l’entreprise est réfléchie et bien préparée, plus on peut optimiser les conditions. Quand l’entreprise est prête à la vente, il faut la « marketer » de façon volontariste, professionnelle et persévérante. Sans cela, on n’avance pas et on perd un temps précieux. Il ne faut surtout ne pas hésiter à faire appel à un intermédiaire spécialisé. Son intervention améliore considérablement les chances de mener à bien l’opération, même si la réussite ne peut pas être garantie.
Conseils aux repreneurs personnes physiques
Intéressez-vous aux petites entreprises !
Plus l’entreprise à reprendre est importante, plus elle est rare et plus la
concurrence entre repreneurs (personnes morales et personnes physiques) est
forte. Ne vous surestimez pas. Intéressez vous aussi aux petites entreprises.
L’acquisition d’une TPE est moins risquée et davantage à votre portée
financière. Une telle opération vous permet aussi de conserver une marge de
manœuvre pour plus tard et de ne pas consommer la totalité de votre capacité
d’endettement.
lundi 2 septembre 2013
Les règles d'or pour acquérir une entreprise familiale : conseils et témoignages
Même si le marché de la transmission d'entreprise est moins actif en cette période de décroissance et d'incertitudes, il y a toujours des opérations d'acquisitions ou cessions transmissions d'entreprises qui se concrétisent avec succès. Conseils et observations de repreneurs et professionnels du rapprochement d’entreprises.
Jean POULALLION, repreneur de la société METZGER (fabrication de vérandas en Lorraine)
Le repreneur de l'entreprise doit pouvoir supporter des aléas imprévisibles au départ de l'opération. Il faut soumettre son business plan à une sorte de " crash test ". Est-il possible de s'en sortir si le coût de la reprise est deux fois plus élevé que prévu, la rentabilité deux fois plus faible et si la mise en oeuvre de ces mesures prend deux fois plus de temps ?
Francis LEDUC, repreneur de la société VERANDALINE (fabrication de vérandas en Bretagne)
La reprise d'une entreprise est vraiment un parcours de combattant. Pour moi, le chemin fut long, difficile et semé d'embûches, d'espoirs fugitifs suivis de multiples déceptions avant de trouver le cadre propice à une belle aventure. Le point le plus important, c'est de trouver sa cible. Vouloir aller trop vite, c'est prendre le risque de se tromper et le regretter ensuite.
Michel KRATZ, repreneur de la société EUROMAC 2 (fabrication de matériaux isolants de construction) à Folschviller en Moselle (57)
Il faut être lucide et réaliste, ne pas se raconter d’histoires, ne pas s’emballer, avoir conscience que 90 % des sociétés potentiellement à reprendre offrent très peu de visibilité et sécurité. Il faut écouter les autres, sa famille, sa femme et ses enfants, et avoir l’avis de son expert-comptable.
Pascal CAVALLI, repreneur de la société EGID BETELEC (génie électrique et énergétique) à Vandoeuvre-les-Nancy (54) et Metz (57)
En période de crise, il faut savoir positiver. Les personnels sont inquiets mais ils se sentent aussi plus impliqués et prêts à faire des efforts pour garder leur entreprise et leur emploi. Valorisation d’une entreprise ? Il faut une fourchette d’évaluation réaliste. Le prix doit tenir compte en priorité du contexte des résultats obtenus en période de décroissance. On ne peut plus se baser comme on le faisait avant sur la moyenne des paramètres financiers des trois dernières années.
Rosario CUNTRERI, repreneur de la société TRAFIC (fabrication distribution d’équipements de signalisation lumineuse) à Maizières-lès-Metz en Moselle (57)
Le repreneur doit avoir une énorme envie de reprendre une société et se mettre à son compte. Il faut qu’il ait cela dans la peau. Les candidats repreneurs sont un peu désemparés car ils attendent qu’on leur propose des dossiers. Ils ne comprennent pas pourquoi c’est si difficile et ils ont souvent l’impression de s’adresser à un mur. Il est essentiel pour le repreneur d’avoir à ses côtés un conseil pour l’aider à se décider. Après la reprise, il faut tout faire pour vite abaisser le point mort de l’entreprise. Quand on a une culture de dirigeant de PME/PMI, on peut réussir à trouver des réserves de productivité et les moyens d’améliorer la trésorerie (meilleure gestion des stocks, du poste clients et fournisseurs,…).
Damien NOEL, dirigeant de FUSACQ, place de marché en ligne dédiée à la reprise transmission d’entreprises (75)
Bien malin est celui qui sait quel est le nombre exact d’entreprises à céder. Le marché potentiel pour la reprise d’entreprises se limiterait à priori à 7 000 entreprises par an et le marché potentiel réel serait plutôt de l’ordre de 3 000 à 5 000 cessions d’entreprises (hors transmissions familiales). La répartition des cessions d’entreprises en France correspond à peu près au poids de la population et du tissu économique de notre pays. Il y a ainsi beaucoup de repreneurs originaires de l’Ile de France et tous les secteurs sont représentés. Plus l'affaire est importante en taille, plus elle est rare et donc plus il y a de concurrence. Attention ainsi à ne pas viser trop haut par rapport à son budget. La majeure partie des sociétés à reprendre sur FUSACQ se situe entre 500 000 et 3 000 000€ de CA, la moyenne se situant à 1,8 million d'euros pour 15 personnes. Tout type d’entreprise se vend quel que soit sa taille, son effectif et sa région. Pour être efficace il faut consulter régulièrement les annonces de cessions et ne pas hésiter à se créer des alertes car la majeure partie des contacts se fait le 1er mois de la mise en ligne. Les repreneurs s’intéressent en priorité aux entreprises dans les nouvelles technologies et les cédants se trouvent surtout dans les secteurs d’activités industrielles traditionnelles. 80 % des dossiers de FUSACQ sont « intermédiés », cad dans les mains de professionnels du rapprochement d’entreprises. Mon conseil au repreneur ? Savoir convaincre l’intermédiaire qu’il est crédible, qu’il est un entrepreneur dans l’âme. Il doit reprendre par envie et jamais par dépit !
Mathieu SIMONIN, repreneur de la société BERARDI (fabrication de menuiseries PVC), à Hussigny Godbrange en Meuthe et Moselle (54)
Il ne faut jamais se décourager. Le parcours est très long. Etre bien entouré, c’est essentiel pour réussir à finaliser l’acquisition de l’entreprise. Au début de la reprise, la difficulté c’est de prendre des décisions, surtout lorsqu'on ne connait pas encore l'historique de l'entreprise. Le mieux est de s'appuyer sur le savoir-faire des équipes en place et de consulter les responsables de chaque service. En impliquant les gens dans les décisions, le repreneur s’intègre plus rapidement sans la structure.
Laurent DRIUTTI, repreneur de la société NEGOCE PLUS (distribution de visserie et boulonnerie) à Ennery en Moselle (57)
Le plus dur pour tout repreneur, c’est de trouver une cible finançable. La recherche du financement est une étape essentielle. Il faut un apport sérieux pour être crédible auprès des banques. C’est difficile de faire valoir dans le business plan de la reprise le retraitement de certains postes de dépenses.
Gérard COLLOT, dirigeant du cabinet GCPE, cabinet de fusions et acquisitions d’entreprises
Les acquéreurs qui reprennent aujourd’hui sont ceux qui ont des moyens financiers importants et qui sont accompagnés avant même de trouver des cibles. Il y a de plus en plus de repreneurs disposant d’un apport jusqu’à 1 million d’euros qui ne trouvent pas de bons dossiers. Les meilleurs repreneurs réfléchissent très en amont à leur projet et ils finissent par trouver une entreprise correspondant à leurs objectifs. Aujourd’hui, le repreneur peut difficilement s’en sortir s’il ne fait pas aussi bien que le cédant. Valorisation des sociétés ? Je dis attention aux conseils qui sont déconnectés de la réalité du marché des transmissions d’entreprises.
Sébastien MARI, repreneur de la société TOITULOR (travaux de couverture) à Châtel-Saint-Germain en Moselle 57)
Avant la reprise. La reprise d’entreprise, c’est un chemin de croix pour le repreneur. Il ne peut acquérir une maturité qu’avec le temps et au fil des ses recherches. Son travail personnel va lui permettre de se créer des réseaux pour recevoir des dossiers. Souvent au bout d’un an, il reçoit des dossiers valables, cad des entreprises en phase de vente, pas des entreprises dont le cédant n’a pas une vraie volonté de vendre. Le repreneur ne doit pas se restreindre dans un domaine d’activité précis. Ce qui est important, c’est la structure et l’organisation de l’entreprise. Souvent, plus il y a de salariés, plus c’est difficile pour le repreneur.
Après la reprise. Dans le secteur du bâtiment et du second oeuvre, il faut réussir le transfert de la clientèle. Si le repreneur n’est pas bien vu par les architectes qui sont des prescripteurs importants, il n’ira pas loin. Il ne faut surtout pas négliger l’accompagnement du cédant. Les 9 mois d’accompagnement n’ont pas été de trop pour me permettre de comprendre les subtilités de la société TOITULOR. Le repreneur doit aussi être clair dans ce qu’il veut faire. Il ne peut pas travailler avec des collaborateurs qui n’adhérent pas à son projet. Il faut rapidement jauger ses équipes et prendre les décisions qui s’imposent pour ceux qui ne correspondent pas au projet.
Jean-Pierre ROSSIGNOL, cabinet de conseil en reprise d’entreprises auprès des managers (75)
Le repreneur doit être un patron avec l’habitude de responsabilités transversales qui couvrent un peu tous les domaines. Mais cela ne suffit pas. Il y a aussi une exigence de qualités de la part du repreneur qui ne sont pas celles d’un simple gestionnaire. Je conseille au repreneur de faire un bilan de compétences et d’expériences pour faire ressortir ce pourquoi on est fait et d’engager après la démarche de prospection de cibles. Pour moi, le risque pris par le repreneur est inversement proportionnel à la valorisation de l’entreprise. Il vaut mieux acheter une entreprise de 6 millions que de 2 millions € de valorisation. Il ne faut pas hésiter à faire appel aux fonds propres. On voit aujourd’hui des dossiers avec 60 % de fonds propres et 40 % de dette d’acquisition. Le taux d’échec après la concrétisation de la reprise s’élève à environ 25 %.
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d’entreprises en Lorraine, Alsace et Champagne Ardenne
Tél : 06 08 31 68 86
Jean POULALLION, repreneur de la société METZGER (fabrication de vérandas en Lorraine)
Le repreneur de l'entreprise doit pouvoir supporter des aléas imprévisibles au départ de l'opération. Il faut soumettre son business plan à une sorte de " crash test ". Est-il possible de s'en sortir si le coût de la reprise est deux fois plus élevé que prévu, la rentabilité deux fois plus faible et si la mise en oeuvre de ces mesures prend deux fois plus de temps ?
Francis LEDUC, repreneur de la société VERANDALINE (fabrication de vérandas en Bretagne)
La reprise d'une entreprise est vraiment un parcours de combattant. Pour moi, le chemin fut long, difficile et semé d'embûches, d'espoirs fugitifs suivis de multiples déceptions avant de trouver le cadre propice à une belle aventure. Le point le plus important, c'est de trouver sa cible. Vouloir aller trop vite, c'est prendre le risque de se tromper et le regretter ensuite.
Michel KRATZ, repreneur de la société EUROMAC 2 (fabrication de matériaux isolants de construction) à Folschviller en Moselle (57)
Il faut être lucide et réaliste, ne pas se raconter d’histoires, ne pas s’emballer, avoir conscience que 90 % des sociétés potentiellement à reprendre offrent très peu de visibilité et sécurité. Il faut écouter les autres, sa famille, sa femme et ses enfants, et avoir l’avis de son expert-comptable.
Pascal CAVALLI, repreneur de la société EGID BETELEC (génie électrique et énergétique) à Vandoeuvre-les-Nancy (54) et Metz (57)
En période de crise, il faut savoir positiver. Les personnels sont inquiets mais ils se sentent aussi plus impliqués et prêts à faire des efforts pour garder leur entreprise et leur emploi. Valorisation d’une entreprise ? Il faut une fourchette d’évaluation réaliste. Le prix doit tenir compte en priorité du contexte des résultats obtenus en période de décroissance. On ne peut plus se baser comme on le faisait avant sur la moyenne des paramètres financiers des trois dernières années.
Rosario CUNTRERI, repreneur de la société TRAFIC (fabrication distribution d’équipements de signalisation lumineuse) à Maizières-lès-Metz en Moselle (57)
Le repreneur doit avoir une énorme envie de reprendre une société et se mettre à son compte. Il faut qu’il ait cela dans la peau. Les candidats repreneurs sont un peu désemparés car ils attendent qu’on leur propose des dossiers. Ils ne comprennent pas pourquoi c’est si difficile et ils ont souvent l’impression de s’adresser à un mur. Il est essentiel pour le repreneur d’avoir à ses côtés un conseil pour l’aider à se décider. Après la reprise, il faut tout faire pour vite abaisser le point mort de l’entreprise. Quand on a une culture de dirigeant de PME/PMI, on peut réussir à trouver des réserves de productivité et les moyens d’améliorer la trésorerie (meilleure gestion des stocks, du poste clients et fournisseurs,…).
Damien NOEL, dirigeant de FUSACQ, place de marché en ligne dédiée à la reprise transmission d’entreprises (75)
Bien malin est celui qui sait quel est le nombre exact d’entreprises à céder. Le marché potentiel pour la reprise d’entreprises se limiterait à priori à 7 000 entreprises par an et le marché potentiel réel serait plutôt de l’ordre de 3 000 à 5 000 cessions d’entreprises (hors transmissions familiales). La répartition des cessions d’entreprises en France correspond à peu près au poids de la population et du tissu économique de notre pays. Il y a ainsi beaucoup de repreneurs originaires de l’Ile de France et tous les secteurs sont représentés. Plus l'affaire est importante en taille, plus elle est rare et donc plus il y a de concurrence. Attention ainsi à ne pas viser trop haut par rapport à son budget. La majeure partie des sociétés à reprendre sur FUSACQ se situe entre 500 000 et 3 000 000€ de CA, la moyenne se situant à 1,8 million d'euros pour 15 personnes. Tout type d’entreprise se vend quel que soit sa taille, son effectif et sa région. Pour être efficace il faut consulter régulièrement les annonces de cessions et ne pas hésiter à se créer des alertes car la majeure partie des contacts se fait le 1er mois de la mise en ligne. Les repreneurs s’intéressent en priorité aux entreprises dans les nouvelles technologies et les cédants se trouvent surtout dans les secteurs d’activités industrielles traditionnelles. 80 % des dossiers de FUSACQ sont « intermédiés », cad dans les mains de professionnels du rapprochement d’entreprises. Mon conseil au repreneur ? Savoir convaincre l’intermédiaire qu’il est crédible, qu’il est un entrepreneur dans l’âme. Il doit reprendre par envie et jamais par dépit !
Mathieu SIMONIN, repreneur de la société BERARDI (fabrication de menuiseries PVC), à Hussigny Godbrange en Meuthe et Moselle (54)
Il ne faut jamais se décourager. Le parcours est très long. Etre bien entouré, c’est essentiel pour réussir à finaliser l’acquisition de l’entreprise. Au début de la reprise, la difficulté c’est de prendre des décisions, surtout lorsqu'on ne connait pas encore l'historique de l'entreprise. Le mieux est de s'appuyer sur le savoir-faire des équipes en place et de consulter les responsables de chaque service. En impliquant les gens dans les décisions, le repreneur s’intègre plus rapidement sans la structure.
Laurent DRIUTTI, repreneur de la société NEGOCE PLUS (distribution de visserie et boulonnerie) à Ennery en Moselle (57)
Le plus dur pour tout repreneur, c’est de trouver une cible finançable. La recherche du financement est une étape essentielle. Il faut un apport sérieux pour être crédible auprès des banques. C’est difficile de faire valoir dans le business plan de la reprise le retraitement de certains postes de dépenses.
Gérard COLLOT, dirigeant du cabinet GCPE, cabinet de fusions et acquisitions d’entreprises
Les acquéreurs qui reprennent aujourd’hui sont ceux qui ont des moyens financiers importants et qui sont accompagnés avant même de trouver des cibles. Il y a de plus en plus de repreneurs disposant d’un apport jusqu’à 1 million d’euros qui ne trouvent pas de bons dossiers. Les meilleurs repreneurs réfléchissent très en amont à leur projet et ils finissent par trouver une entreprise correspondant à leurs objectifs. Aujourd’hui, le repreneur peut difficilement s’en sortir s’il ne fait pas aussi bien que le cédant. Valorisation des sociétés ? Je dis attention aux conseils qui sont déconnectés de la réalité du marché des transmissions d’entreprises.
Sébastien MARI, repreneur de la société TOITULOR (travaux de couverture) à Châtel-Saint-Germain en Moselle 57)
Avant la reprise. La reprise d’entreprise, c’est un chemin de croix pour le repreneur. Il ne peut acquérir une maturité qu’avec le temps et au fil des ses recherches. Son travail personnel va lui permettre de se créer des réseaux pour recevoir des dossiers. Souvent au bout d’un an, il reçoit des dossiers valables, cad des entreprises en phase de vente, pas des entreprises dont le cédant n’a pas une vraie volonté de vendre. Le repreneur ne doit pas se restreindre dans un domaine d’activité précis. Ce qui est important, c’est la structure et l’organisation de l’entreprise. Souvent, plus il y a de salariés, plus c’est difficile pour le repreneur.
Après la reprise. Dans le secteur du bâtiment et du second oeuvre, il faut réussir le transfert de la clientèle. Si le repreneur n’est pas bien vu par les architectes qui sont des prescripteurs importants, il n’ira pas loin. Il ne faut surtout pas négliger l’accompagnement du cédant. Les 9 mois d’accompagnement n’ont pas été de trop pour me permettre de comprendre les subtilités de la société TOITULOR. Le repreneur doit aussi être clair dans ce qu’il veut faire. Il ne peut pas travailler avec des collaborateurs qui n’adhérent pas à son projet. Il faut rapidement jauger ses équipes et prendre les décisions qui s’imposent pour ceux qui ne correspondent pas au projet.
Jean-Pierre ROSSIGNOL, cabinet de conseil en reprise d’entreprises auprès des managers (75)
Le repreneur doit être un patron avec l’habitude de responsabilités transversales qui couvrent un peu tous les domaines. Mais cela ne suffit pas. Il y a aussi une exigence de qualités de la part du repreneur qui ne sont pas celles d’un simple gestionnaire. Je conseille au repreneur de faire un bilan de compétences et d’expériences pour faire ressortir ce pourquoi on est fait et d’engager après la démarche de prospection de cibles. Pour moi, le risque pris par le repreneur est inversement proportionnel à la valorisation de l’entreprise. Il vaut mieux acheter une entreprise de 6 millions que de 2 millions € de valorisation. Il ne faut pas hésiter à faire appel aux fonds propres. On voit aujourd’hui des dossiers avec 60 % de fonds propres et 40 % de dette d’acquisition. Le taux d’échec après la concrétisation de la reprise s’élève à environ 25 %.
Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d’entreprises en Lorraine, Alsace et Champagne Ardenne
Tél : 06 08 31 68 86
samedi 20 octobre 2012
Jean-Yves LESTRADE accompagne la société DELFIND à Longwy dans sa cession au groupe MCM MEUSIENNE DE MECANIQUE
Jean-Yves Lestrade a mené à bonne fin la cession des Ets DELFIND à Longwy. Dirigée par Marc Lecomte, DELFIND est une entreprise spécialisée dans les domaines du régulage et de la fonderie des alliages cuivreux.
Le repreneur est le groupe MCM Meusienne de Mécanique, contrôlé par M. Faouzi Doghmi, qui intervient dans le secteur de la mécanique, de la mécano-soudure, du rechargement et de la machine spéciale.
Il réalise un CA de 6,5 millions € avec un effectif de 80 salariés répartis sur 3 sites industriels totalisant 18 000 m² en Meuse (Ancerville) et en Haute-Marne (Saint-Dizier).
Il réalise un CA de 6,5 millions € avec un effectif de 80 salariés répartis sur 3 sites industriels totalisant 18 000 m² en Meuse (Ancerville) et en Haute-Marne (Saint-Dizier).
L’acquisition de la société DELFIND s’inscrit dans le cadre de la stratégie de développement du groupe MCM Meusienne de Mécanique qui consiste notamment à développer l’activité régulage en s’appuyant sur ses capacités d’usinage (pouvant aller jusqu’à 10 tonnes) et élargir son offre en maintenance des pièces régulées.
La concrétisation de cette opération est le fruit d’une collaboration efficace entre les dirigeants des sociétés DELFIND et MCM Meusienne de Mécanique et leurs conseils :
• Emmanuel Kopp (FILOR Avocats à Nancy), avocat de l’acquéreur
• Brigitte Jamin (SCP JAMIN LHUILLIER à Villers Les Nancy), avocat du cédant
• Jean-Yves Lestrade, conseil en fusion acquisition, mandaté par le cédant
JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL, conseil et rapprochements d'entreprises familiales (Lorraine, Alsace, Champagne Ardenne)
Tél : 06 08 31 68 86 Mail : jylestrade@wanadoo.fr
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