Croissance externe : mythe ou opportunité dans une conjoncture molle ?

Faut-il s'intéresser à une croissance externe dans une conjoncture molle ? N’est-ce pas un des seuls moyens de générer de la croissance ? Les temps incertains ne sont-ils pas aussi des temps d’opportunités ? Une acquisition d’entreprise insuffle une nouvelle dynamique de développement et a une portée stratégique sur le long terme. Elle est toujours aussi accompagnée d'incertitudes et risques qu'il faut savoir appréhender. 

Quelles sont les qualités nécessaires pour concrétiser une opération de croissance externe ?                                                                                                         

Le repreneur est en veille permanente. Il est réactif, ouvert, curieux, disponible, transparent et très persévérant. Il se remet continuellement en question et il sait qu'il faut oser sortir des sentiers battus. Il peut se permettre de consacrer du temps à l’étude de dossiers. Il comprend les situations. Il « sent » l’intérêt stratégique d’un dossier et il sait se projeter sur le long terme. Il a confiance dans sa capacité d’action et il sait assumer les risques de l’entreprenariat. 

Comment faut-il procéder ? 

Le repreneur définit un panel d’activités cibles offrant des diversifications et synergies avec son entreprise. Il sait quelle est la typologie d’entreprises à cibler qui combine des critères d’activités, CA, effectif, situation financière, localisation géographique… Il communique sur sa volonté de croissance externe dans ses réseaux et auprès de ses partenaires, clients, fournisseurs, sous-traitants, concurrents… Il n’oublie pas d’en parler aux professionnels des fusions et acquisitions d’entreprises, banquiers, décideurs des chambres consulaires…. Il consulte régulièrement les sites spécialisés dans les cessions d’entreprises, comme par exemple FUSACQ. Toutes ces démarches font qu’il sera identifié et consulté quand une opportunité de reprise d’entreprise se présentera.  

La frontière est ténue entre le « go » ou le « no go »

Que peut-on dire sur les risques des opérations ?   

Le plus difficile pour le repreneur est d’appréhender la culture de l’entreprise à reprendre, la part d’intuitu personae du cédant et le niveau probable de la baisse d’activité après le départ de l’ancien dirigeant. Au stade de la décision d’acquisition prenant en compte tous les paramètres, la frontière est ténue entre le « go » ou le « no go ». Les repreneurs aguerris disent qu’il faut attendre plusieurs années avant de savoir si l’opération de croissance externe est réussie. En amont de la décision, il faut soumettre le business plan de la reprise à une sorte de " crash test ". Est-il possible de s’en sortir dans un scénario où les obstacles se cumulent avec un coût de reprise plus élevé que prévu, une rentabilité plus faible et une mise en œuvre du projet prenant plus de temps ?

Quel est le profil de ceux qui reprennent aujourd'hui ?

On rencontre des dirigeants d'entreprises en recherche de croissance externe dans toutes
les tranches d'âge. Ils ont une culture de veille permanente d'opportunités. Ces entrepreneurs ont les moyens de leur ambition. Ils ont souvent un coup d'avance pour l'ingénierie financière des dossiers avec l'implication de leurs experts comptables, fiscalistes, banquiers prêteurs, fonds d'investissement... La plupart ont une organisation de ressources humaines capable de faire face au travail essentiel d'accompagnement des sociétés reprises.

Les repreneurs éliminent d'emblée les entreprises qui ne sont pas proposées à des conditions finançables

Quelles sont les tendances actuelles du marché ?

Il y a une diminution des entreprises « vendables ». L’écart de valorisation entre les attentes des cédants et l’offre " finançable " des repreneurs s'accroît. Les acquéreurs sont moins nombreux et beaucoup plus exigeants et aguerris que par le passé. Ils éliminent d’emblée les entreprises qui ne sont pas proposées à des conditions de marché. Ils savent qu’il y a aujourd’hui des opportunités d’entreprises en difficulté à reprendre avec un ticket de reprise assez faible. D’un autre côté, on continue à avoir des valorisations élevées (parfois déconnectées des paramètres financiers) pour les opérations d'acquisitions dans une logique de conquêtes de parts de marché. Les entreprises cédées dans ces conditions (elles sont généralement dans une niche d'activité récurrente et peu concurrencée) peuvent se vendre chères et cela s’avère quand-même une bonne opération pour les repreneurs.

Une nouvelle génération de jeunes cédants qui n'attendent pas la retraite pour vendre

Quelles sont les évolutions concernant la génération des cédants ?                       

Les cabinets de fusions acquisitions voient apparaître une nouvelle génération de jeunes cédants qui veulent vendre rapidement sans attendre le moment de la retraite.  Ces dirigeants sont moins attachés à leur entreprise et veulent pouvoir se consacrer à d’autres projets personnels ou professionnels.

On s’achemine petit à petit vers la fin de la génération d’entrepreneurs ayant une culture paternaliste. L’augmentation de l’espérance de vie permet aux dirigeants de rester plus longtemps en poste, mais cette situation tend parfois à être défavorable à l’entreprise qui ne se remet plus suffisamment en question. Beaucoup de chefs d’entreprises de la génération qui part en retraite doivent vendre aujourd’hui à un moment très difficile de l’existence de leur société. Il est essentiel qu'ils se fassent aider pour atteindre cet objectif et assurer la pérennité de leur entreprise. C'est un travail d'équipe. Aujourd'hui plus que jamais, la mise en œuvre d’une démarche réfléchie, proactive, méthodique, pragmatique et persévérante est la condition et la clé du succès pour réussir à vendre une entreprise !  

Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION