Performance accrue du réseau FRANCESSION en 2022

Le réseau FRANCESSION améliore sa position dans le palmarès 2022 des cabinets de fusions acquisitions de FUSACQ, référence de la profession. FRANCESSION se classe dans le top 7 des cabinets les plus actifs en France et se retrouve pour la deuxième année consécutive sur le podium au 3^ième rang national en nombre d’opérations réussies.

FRANCESSION a réussi 36 opérations en 2022 en France, dont 22 cessions d’entreprises, 11 acquisitions d’entreprises et 3 levées de fonds. Ces opérations concernent des entreprises opérant dans des activités très diversifiées : édition de logiciels, matériaux de construction, distribution agro-alimentaire, transport logistique, hôtellerie de plein air, fabrication de pièces plastiques, e-commerce, électricité et second œuvre du bâtiment, location de matériel, menuiserie…

La taille des entreprises conseillées par les Experts de FRANCESSION couvre la palette complète des TPE/PME/ETI. Il y a 3 opérations de cessions, acquisitions, ingénierie financière et levées de fonds qui concernent des sociétés réalisant plus de 30 millions d’euros de CA.

En 2022, FRANCESSION a renforcé son maillage territorial en intégrant dans ses équipes deux nouveaux Experts : Roger REYNAUD du cabinet FARGO à Paris et Yannick DUFRECHOU du cabinet FYD à Toulouse. Le réseau comprend à ce jour 16 cabinets de fusions acquisitions.

Nous sommes fiers de nos résultats, indique Hervé de Monès, Président de FRANCESSION. Merci à tous nos clients pour leur confiance et à tous nos partenaires qui nous ont accompagné dans la réussite de ces opérations ; le réseau FRANCESSION s’installe aujourd’hui durablement parmi les acteurs nationaux de référence pour la transmission d’entreprise. 

3 ans pour préparer la transmission de votre entreprise

La transmission d’une entreprise se prépare sur beaucoup d’aspects comme un examen et l’obtention d’un diplôme. Cette préparation permet aussi d’être prêt si une offre alléchante de cession se présente subitement. Il y a des opportunités qu’il ne faut pas laisser passer ! Axes de réflexion pour le dirigeant.  

Pas de « non-dits » sur la transmission en interne de l'entreprise

Une des premières questions à se poser en matière de transmission, est de savoir si la cession aux salariés est possible. Il faut tout mettre sur la table et évacuer tous les "non-dits", autant du côté du chef d'entreprise que des salariés avant d’engager le processus de recherche d’un repreneur extérieur (entreprise en recherche de croissance externe ou repreneur individuel).  

Cédant psychologiquement prêt

Le cédant doit être mûr pour se consacrer à autre chose qu'à son entreprise, en particulier aux projets personnels et familiaux qui lui tiennent à coeur. Il y a réfléchi, il est psychologiquement prêt à couper le cordon ombilical avec sa société.

Personnel de l'entreprise préparé à la transmission

Il est important pour n’importe quel repreneur que le personnel soit autonome dans son activité opérationnelle. Le personnel ne dépend pas constamment du dirigeant, il connaît ses objectifs, ses moyens et il a des marges d’autonomie pour prendre des décisions à son niveau de compétences.

Valeur de marché et valorisation finançable de la société                                                     

La valeur de l'entreprise se détermine autant par son positionnement, son organisation, ses ressources humaines, son histoire, ses perspectives de développement, que par sa situation financière. Il faut raisonner avec bon sens en se focalisant sur la " valorisation finançable de l'entreprise ". Les paramètres de base de cette équation sont le montant de la dette d'acquisition acceptable par les banques, la trésorerie de l'entreprise et le montant de l'apport du repreneur. La valeur de marché de l'entreprise est la seule valeur qui compte pour le cédant et il ne peut l'appréhender que s'il dispose d'une offre financée d'un repreneur sérieux. 

Idéalement, accompagnement rapide du repreneur après la cession

La lecture de l’entreprise sera d’autant plus aisée pour le repreneur que l’organisation de l'entreprise à céder est claire et que des réponses bien argumentées peuvent être apportées aux éventuelles objections et points de fragilité. Dans le schéma idéal, grâce à une bonne préparation de l’entreprise à vendre, le processus d’accompagnement du cédant pour transférer au repreneur les savoirs faires clés de l’entreprise peut être rapide.  

Probabilité de vente plus élevée avec l’aide des professionnels de la transmission  

Lorsqu’on a été chef d’entreprise pendant toute sa vie, il n’est pas facile de reconnaître le besoin de se faire aider pour vendre sa société. C’est pourtant une condition clé de la réussite. Les statistiques montrent que la probabilité de vendre et les conditions de la cession sont bien mieux assurées avec l’aide des professionnels de la transmission. Ils prospectent les repreneurs, veillent à la confidentialité, impulsent une dynamique de négociation, font bénéficier le cédant de leur expérience sur de multiples cas de cession, agissent avec simplicité et réactivité. 

Des " déclics " essentiels pour passer en mode action

Le cédant doit se renseigner sur les professionnels qui peuvent l’aider, leur réputation, leurs références de dossiers réussis. Il ne doit pas hésiter à prendre l’initiative pour les rencontrer. Les échanges avec eux sont précieux pour comprendre le processus et connaître les obstacles et pièges de la démarche. Ces rencontres génèrent souvent des « déclics » essentiels pour avancer et passer en mode action.

Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION (réseau national de référence de 16 cabinets indépendants de fusions acquisitions d'entreprises)  Tél : 06 08 31 68 86

Croissance externe : mythe ou opportunité dans une conjoncture molle ?

Faut-il s'intéresser à une croissance externe dans une conjoncture molle ? N’est-ce pas un des seuls moyens de générer de la croissance ? Les temps incertains ne sont-ils pas aussi des temps d’opportunités ? Une acquisition d’entreprise insuffle une nouvelle dynamique de développement et a une portée stratégique sur le long terme. Elle est toujours aussi accompagnée d'incertitudes et risques qu'il faut savoir appréhender. 

Quelles sont les qualités nécessaires pour concrétiser une opération de croissance externe ?                                                                                                         

Le repreneur est en veille permanente. Il est réactif, ouvert, curieux, disponible, transparent et très persévérant. Il se remet continuellement en question et il sait qu'il faut oser sortir des sentiers battus. Il peut se permettre de consacrer du temps à l’étude de dossiers. Il comprend les situations. Il « sent » l’intérêt stratégique d’un dossier et il sait se projeter sur le long terme. Il a confiance dans sa capacité d’action et il sait assumer les risques de l’entreprenariat. 

Comment faut-il procéder ? 

Le repreneur définit un panel d’activités cibles offrant des diversifications et synergies avec son entreprise. Il sait quelle est la typologie d’entreprises à cibler qui combine des critères d’activités, CA, effectif, situation financière, localisation géographique… Il communique sur sa volonté de croissance externe dans ses réseaux et auprès de ses partenaires, clients, fournisseurs, sous-traitants, concurrents… Il n’oublie pas d’en parler aux professionnels des fusions et acquisitions d’entreprises, banquiers, décideurs des chambres consulaires…. Il consulte régulièrement les sites spécialisés dans les cessions d’entreprises, comme par exemple FUSACQ. Toutes ces démarches font qu’il sera identifié et consulté quand une opportunité de reprise d’entreprise se présentera.  

La frontière est ténue entre le « go » ou le « no go »

Que peut-on dire sur les risques des opérations ?   

Le plus difficile pour le repreneur est d’appréhender la culture de l’entreprise à reprendre, la part d’intuitu personae du cédant et le niveau probable de la baisse d’activité après le départ de l’ancien dirigeant. Au stade de la décision d’acquisition prenant en compte tous les paramètres, la frontière est ténue entre le « go » ou le « no go ». Les repreneurs aguerris disent qu’il faut attendre plusieurs années avant de savoir si l’opération de croissance externe est réussie. En amont de la décision, il faut soumettre le business plan de la reprise à une sorte de " crash test ". Est-il possible de s’en sortir dans un scénario où les obstacles se cumulent avec un coût de reprise plus élevé que prévu, une rentabilité plus faible et une mise en œuvre du projet prenant plus de temps ?

Quel est le profil de ceux qui reprennent aujourd'hui ?

On rencontre des dirigeants d'entreprises en recherche de croissance externe dans toutes
les tranches d'âge. Ils ont une culture de veille permanente d'opportunités. Ces entrepreneurs ont les moyens de leur ambition. Ils ont souvent un coup d'avance pour l'ingénierie financière des dossiers avec l'implication de leurs experts comptables, fiscalistes, banquiers prêteurs, fonds d'investissement... La plupart ont une organisation de ressources humaines capable de faire face au travail essentiel d'accompagnement des sociétés reprises.

Les repreneurs éliminent d'emblée les entreprises qui ne sont pas proposées à des conditions finançables

Quelles sont les tendances actuelles du marché ?

Il y a une diminution des entreprises « vendables ». L’écart de valorisation entre les attentes des cédants et l’offre " finançable " des repreneurs s'accroît. Les acquéreurs sont moins nombreux et beaucoup plus exigeants et aguerris que par le passé. Ils éliminent d’emblée les entreprises qui ne sont pas proposées à des conditions de marché. Ils savent qu’il y a aujourd’hui des opportunités d’entreprises en difficulté à reprendre avec un ticket de reprise assez faible. D’un autre côté, on continue à avoir des valorisations élevées (parfois déconnectées des paramètres financiers) pour les opérations d'acquisitions dans une logique de conquêtes de parts de marché. Les entreprises cédées dans ces conditions (elles sont généralement dans une niche d'activité récurrente et peu concurrencée) peuvent se vendre chères et cela s’avère quand-même une bonne opération pour les repreneurs.

Une nouvelle génération de jeunes cédants qui n'attendent pas la retraite pour vendre

Quelles sont les évolutions concernant la génération des cédants ?                       

Les cabinets de fusions acquisitions voient apparaître une nouvelle génération de jeunes cédants qui veulent vendre rapidement sans attendre le moment de la retraite.  Ces dirigeants sont moins attachés à leur entreprise et veulent pouvoir se consacrer à d’autres projets personnels ou professionnels.

On s’achemine petit à petit vers la fin de la génération d’entrepreneurs ayant une culture paternaliste. L’augmentation de l’espérance de vie permet aux dirigeants de rester plus longtemps en poste, mais cette situation tend parfois à être défavorable à l’entreprise qui ne se remet plus suffisamment en question. Beaucoup de chefs d’entreprises de la génération qui part en retraite doivent vendre aujourd’hui à un moment très difficile de l’existence de leur société. Il est essentiel qu'ils se fassent aider pour atteindre cet objectif et assurer la pérennité de leur entreprise. C'est un travail d'équipe. Aujourd'hui plus que jamais, la mise en œuvre d’une démarche réfléchie, proactive, méthodique, pragmatique et persévérante est la condition et la clé du succès pour réussir à vendre une entreprise !  

Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION