Transmission d'entreprise - vidéo (1 minute 45) de présentation du cabinet JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL/FRANCESSION

FRANCESSION - Jean-Yves LESTRADE conseille la transmission de la société JACOB MATERIAUX au groupe LORCA

Jean-Yves LESTRADE (Réseau FRANCESSION) a conseillé avec succès la transmission de la société JACOB MATERIAUX en Moselle. L’entreprise a été créée en 1951 à Guessling Hemering par les frères Edouard, Bernard et André JACOB pour exercer une activité de négoce de matériaux et de transport.

Raphaël BEHR, Directeur LORCAMAT, Arnaud COZETTE, Directeur Financier/Secrétaire Général groupe LORCA, Jean-Michel JACOB

Après l’implantation d’un magasin à Faulquemont en 1969, la société a été dirigée à partir de 1987 par M. Jean-Michel JACOB qui a impulsé son développement avec l’appui du groupement TOUT FAIRE (CA de 1,7 milliard avec 450 points de vente en France et en Belgique) et créé un deuxième dépôt/pointe de vente à Sarreguemines en 2013.

JACOB MATERIAUX se distingue par son fort ancrage territorial sur sa zone de chalandise en Moselle Est et sa clientèle fidélisée de particuliers et professionnels. Avec plus de 4 000 m² de superficies de magasins d’exposition, dépôts et bureaux sur ses deux sites, l’entreprise se classe parmi les leaders de la distribution de matériaux de construction dans l’est mosellan.  

Le repreneur : groupe LORCA

Le repreneur de la société JACOB MATERIAUX est le groupe LORCA, groupe coopératif réalisant 420 millions de CA avec 650 salariés. Son pôle matériaux et énergies représente près de 50 millions de CA avec une dizaine de dépôts et magasins en Moselle et nord lorrain. La reprise de la société JACOB MATERIAUX lui offre d’intéressantes synergies et renforce son maillage territorial sur le bassin d’activités de la Moselle Est.  

Conseils Acquéreur 

• Conseil juridique : Stéphanie FLAYEUX et Antonia LUCIANI du cabinet DEXIUM à Nancy
• Audit d’acquisition : Jean-Sébastien HOPP et Olivier SZYIKA-GRAVIER de KPMG à Metz et Nancy

Conseils Cédant

• Expertise comptable et conseil juridique : Alexandre BARRA et Michel MAGINOT du cabinet COGEP SA à Saint-Avold
• Conseil en cession : Jean-Yves LESTRADE à Metz, Associé de FRANCESSION (réseau de 16 cabinets indépendants de fusions acquisitions)

 

 

Comment réussir sa reprise d'entreprise ? Conseils de repreneurs aguerris !

Trouver une société à acquérir et concrétiser avec succès la reprise n'est qu'une première étape. L'enjeu, c'est le respect des engagements, la réussite de l'opération dans la durée, l'accomplissement personnel... Impressions, observations et conseils de repreneurs aguerris sur le vécu de leur aventure entrepreneuriale. 

Conseils de repreneurs d'entreprises familiales

 

Avoir l’avis de l’expert-comptable François, repreneur d’une entreprise de fabrication de matériaux isolants

« Il faut être lucide et réaliste, ne pas se raconter d’histoires, ne pas s’emballer, avoir conscience que beaucoup d’entreprises de sociétés potentiellement à reprendre offrent peu de visibilité et sécurité. Il faut écouter les autres, sa famille, sa femme et ses enfants, et avoir l’avis de son expert-comptable. »

Le point le plus important, c’est de trouver sa cible Guillaume, repreneur d’une entreprise de menuiserie aluminium et bois

« La reprise d’une entreprise est un parcours du combattant. Pour moi, le chemin a été long, difficile, semé d’embûches, avec des espoirs fugitifs suivis de multiples déceptions avant de trouver le cadre propice à une belle aventure. Le point le plus important, c’est de trouver sa cible. Mais vouloir aller trop vite, c’est prendre le risque de se tromper et le regretter ensuite. »

Il faut une fourchette de valorisation réaliste Damien, repreneur d’une entreprise de traitement du bois

« La valorisation doit tenir compte en priorité des résultats obtenus en période de croissance molle. On ne peut plus se baser comme par le passé sur la moyenne des paramètres financiers des trois dernières années. »

Mesurer l’importance de l’intuitu personae du cédant Sylvain, repreneur d’une société de fourniture industrielle

« Le plus difficile pour moi qui reprend régulièrement des entreprises est de mesurer la part d’intuitu personae du cédant et la culture de l’entreprise à reprendre. La croissance externe est très complémentaire à la croissance interne. Dans la balance des aspects positifs et négatifs d’une opération de croissance externe, on est souvent proche de l’équilibre. Après coup, je constate parfois que 1 + 1 + 1 = 2. »

Disposer d’un tableau de bord fiable Philippe, repreneur d’une entreprise de fabrication d’emballages

« J’ai sous-estimé la difficulté de créer un tableau de bord fiable. Il faut du temps pour le concevoir car il faut une connaissance fine de l’activité de l’entreprise. Quand il y a des dérapages ou foyer de pertes, il faut pouvoir réagir immédiatement. Le cédant disposait d’indicateurs en apparence sommaires, mais qui étaient en pratique d’une grande fiabilité et il avait l’aide de son épouse qui avait un œil de chien de garde sur tout quand son mari était à l’extérieur. »

Avoir une énorme envie de reprendre Alexandre, repreneur d’une entreprise de couverture étanchéité

« Le repreneur doit avoir une énorme envie de reprendre une société et se mettre à son compte. Il faut qu’il ait cela dans la peau. Quand on est repreneur, on est souvent désemparé par la difficulté à trouver des dossiers, et on a souvent l’impression de s’adresser à un mûr. Il est essentiel pour tout repreneur d’avoir à ses côtés un conseil pour l’aider à se décider. »

Ne pas parler de la valorisation la première fois Augustin

« J’ai perdu la confiance du cédant en abordant directement avec lui lors de notre première rencontre la question de la valorisation de son entreprise. C’est la question qui fâche. C’est avec le conseiller du cédant qu’un repreneur doit traiter cette question. »

« être employeur, c’est le vrai moteur de ma vie, je me sens totalement impliqué et utile à la vie économique de mon pays »

Envisager l’échec plus tôt Grégoire, repreneur d’une société de chauffage, sanitaire, climatisation

« Une fois qu’on est dans l’entreprise, il y a plein d’urgences et il est très difficile de relever la tête du guidon. Il faut savoir envisager plus tôt un échec. Renflouer ne sert à rien et m’a juste permis d’acheter du temps. J’aurais dû me mettre plus tôt sous plan de sauvegarde et souscrire une assurance pour disposer d’un revenu après la cessation de mon activité. »

Avoir un plan B Jean-Marc, repreneur d’une entreprise de charpente métallique

« Il y a des aléas imprévisibles dans l’aventure de la reprise d’une entreprise. Je conseille d’avoir un plan B et peut-être même C et D ! Quelles sont les marges de manœuvre si la rentabilité attendue n’est pas au rendez-vous, si le coût de la reprise est plus élevé et si la mise en œuvre du projet prend plus de temps que prévu ? »

Un apport sérieux pour être crédible auprès des banques Laurent, repreneur d’une entreprise de mécanique et maintenance industrielle

« Le plus dur pour tout repreneur, c’est de trouver une entreprise à reprendre finançable. La recherche du financement fait partie des étapes essentielles. Il faut un apport sérieux pour être crédible auprès des banques. »

Réussir le management des gens Valentin, repreneur d’une société d’électronique industrielle

« Le plus compliqué dans la reprise, c’est le management des gens, mais c’est aussi une source de satisfaction. Etre employeur, c’est le vrai moteur de ma vie. Je me sens totalement impliqué et utile à la vie économique de mon pays. Je fais vivre des familles même si cela se fait parfois au détriment de la mienne et de ma propre santé.  »

Propos de repreneurs et dirigeants d'entreprises recueillis par Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION

FRANCESSION bilan d'étape 2022 - Aperçu des missions (cession d'entreprise, acquisition d'entreprise, levée de fonds) des 17 Experts indépendants du réseau

Cession d’entreprise – acquisition d’entreprise – levée de fonds - évaluation d'entreprise

Fabrication de pièces plastiques rotomoulées - cession FUSAX PARTNERS (FRANCESSION - Clermont-Ferrand) accompagne la cession de la société SAAM dans le département du Puy-de-Dôme, spécialisée dans la fabrication de pièces plastiques rotomoulées

Location de matériel de travaux publics - acquisition IF AUDIT (FRANCESSION - Chalon-sur-Saône) conseille le groupe CYRUS pour la reprise de la société de location de matériel de travaux publics LOC'HIAM

Hôtellerie - financement Le cabinet ENJEUX (FRANCESSION - Nantes) arrange un crédit-bail immobilier pour le groupe hôtelier AS FINANCES

Agro-alimentaire (fabrication de thés, tisanes et conditionnement de céréales) - cession ETEF Consulting (FRANCESSION - Vannes) accompagne la cession de COUNTRY FARM FACTORY (fabrication de thés, tisanes, conditionnement de céréales) au profit de la société BANNATE

Menuiserie - cession Le cabinet L.P.C. (FRANCESSION - Vichy) accompagne avec succès la vente de la menuiserie BOUGEROL dans l’Allier à une personne physique

Cogénération gaz - cession FRANCOIS PIEL CONSEIL (FRANCESSION - Paris) accompagne la cession d’une entreprise de cogénération gaz

Conseil en oenologie et viticulture - ingénierie transmission  EXCO FINANCE & TRANSACTIONS (FRANCESSION - Montpellier) a conseillé les managers sur le MBO du LABORATOIRE NATOLI ET ASSOCIES, spécialisé dans le conseil en oenologie et viticulture. L'opération a permis aux managers associés, présents depuis plus de 12 ans dans l'entreprise, de prendre la majorité du capital, assurer la transmission du fondateur et engager le développement de ce laboratoire de référence dans le Languedoc.

Plasturgie - cession J. P. CONSEIL (FRANCESSION - Saint-Jean-de-Luz) accompagne la cession de la société VALCOPLAST (plasturgie) à un groupe industriel de l'Allier

Missions d'évaluation d'entreprise et de conseil en cession/acquisition Hervé de Mones (COMPAGNIE FINANCIERE DU BUIS - FRANCESSION Paris) réalise des missions d'évaluation d'entreprise et de conseil en cession/acquisition. Parallèlement à ses activités d'enseignement à l'UNIVERSITE PARIS DAUPHINE, il dispense des formations en entreprise et chez FUSACQ.

Hôtellerie et tourisme - acquisition  EXAKT CONSEIL (FRANCESSION - Niort) conseille l'acquisition du camping en bord de mer AU BON AIR (Charente-Maritime) par INSPIRE VILLAGES

Impression 3D - levée de fonds Le cabinet ARLIE (FRANCESSION - Albertville) accompagne une levée de fonds pour la société ALSIMA (impression 3D)

Transport et logistique - cession  STRATEGEO (FRANCESSION - Lyon) conseille les actionnaires de NAT'EX, spécialiste du transport de fret sécurisé, dans leur rapprochement avec le groupe BBL

Secteur énergie combustible - cession  LA FINANCIERE DE NORWAY (FRANCESSION - Lille - Rouen) conseille la cession du groupe énergétique BOITEL-RYNDERS

Services informatiques - cession HL CONSEIL (FRANCESSION - Nantes) conseille ENVIRONNEMENT NUMERIQUE (services informatiques) dans sa cession à TRIO CONSULTING

3D (désinfection, désinsectisation, dératisation) - acquisition  CMW CORPORATE FINANCE (FRANCESSION - Paris) accompagne la croissance externe des ETS JULIEN AUROUZE (désinfection, désinsectisation, dératisation)

Mécanique et usinage de précision - cession CESSIO FINANCE (FRANCESSION - Paris) conseille la cession de deux sociétés actives dans la mécanique et l'usinage de précision

Agro-alimentaire (fabrication de jus de fruits et de compotes) - cession  JEAN-YVES LESTRADE (FRANCESSION - Metz) accompagne la cession de la société SAVEURS FRUITIERES D’ANTAN (fabrication de jus de fruits, nectars et compotes) en Lorraine reprise par M. Adrien WALLERICH

La société SAVEURS FRUITIERES D’ANTAN en Lorraine (fabrication de jus de fruits) reprise par M. Adrien WALLERICH

Le cabinet JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL (Réseau FRANCESSION Grand Est) a conseillé avec succès la transmission de la société SAVEURS FRUITIERES D’ANTAN établie à Saizerais en Meurthe et Moselle.  

L’entreprise a été créée en 2005 par Anne-Sophie RAPP, ingénieur agronome, en association avec ses parents Dominique et Roland RAPP, après un stage en alternance au Parc Naturel Régional de Lorraine sur les valorisations fruitières.

La société SAVEUR FRUITIERES D'ANTAN est spécialisée dans la fabrication de jus de fruits (pommes, poires, fraises, cerises, mirabelles, rhubarbes, myrtilles, groseilles, cassis…) nectars et de compotes pour une clientèle diversifiée de restaurateurs traiteurs, collectivités, particuliers et revendeurs.

Très appréciée pour son ancrage territorial et la qualité de ses productions et prestations de pressage, elle est installée sur la zone artisanale de Saizerais (nord-est de Nancy) en Meurthe et Moselle dans un bâtiment agro-alimentaire très fonctionnel avec matériel et équipement complet.  

Le repreneur de la société SAVEURS FRUITIERES D'ANTAN

Le repreneur de l’entreprise est M. Adrien WALLERICH, 34 ans, ingénieur ENIM (Ecole Nationale d'Ingénieurs de Metz), qui a un parcours professionnel de manager de production en entreprise et de consultant/formateur en excellence opérationnelle dans l’industrie.

Cette reprise d'entreprise assure la pérennité de la société SAVEURS FRUITIERES D'ANTAN avec d'intéressantes perspectives de développement dans la transformation fruitière et de produits du terroir lorrain. 

Conseils Acquéreur (Adrien WALLERICH)

• Conseil juridique : ALEXIS Grand Est
• Expert-comptable : Remi MAZELIN du cabinet RMA Conseil et Expertise à Metz (57)
• Financement de l’opération : BANQUE POPULAIRE ALSACE LORRAINE CHAMPAGNE (Angélique GERARD, agence de Metz Sablon), INITIATIVE Val de Lorraine (Lucie THINES), BPI

Conseils Cédant (Anne-Sophie RAPP) 

• Conseil juridique : Maître Audrey SIBUT-SCHNEIDER et Alex BASTIEN du cabinet ADN Notaires Associés à Pagny-sur-Moselle (54)
• Expert-comptable : Gwenaëlle DRAUX du cabinet KOTYCO (ex cabinet FRANIATTE) à Metz (57)
• Conseil en cession d'entreprise : Jean-Yves LESTRADE (FRANCESSION Grand Est) à Metz (57)

Le cabinet JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL est membre du réseau FRANCESSION (16 cabinets de fusions acquisitions en France), opérateur national de référence pour la transmission d'entreprises familiales dans le secteur de l'agroalimentaire. 

Et pourquoi pas vendre mon entreprise aux salariés ?

Le savoir-faire, l'implication et la motivation des salariés est un des éléments les plus importants de la pérennité d'une entreprise. Le cédant le sait bien et il doit naturellement s'interroger sur les conditions d'une transmission en interne. Dans ce schéma, il n'est pas nécessaire de rechercher des repreneurs extérieurs et cette situation a l'avantage d'une transition en douceur avec le maintien de la culture d'entreprise. Comment faire une radiographie et poser un diagnostic sur ce sujet ? Est-ce toujours une bonne solution ?

Les bonnes questions à aborder avec les salariés  

• Comment évoquer ce sujet, parfois tabou, en confidentialité et en confiance pour avoir leur avis ? Il y a-t-il un ou plusieurs salariés intéressés par la reprise de la société ? Quelles sont leurs interrogations, leurs motivations, leurs attentes ?

• Peuvent-ils s'entendre et porter un projet de reprise commun ? Quel est celui ou celle en mesure d'en assurer le leadership ? Les salariés sont-ils conscients et prêts à assumer les responsabilités et les contraintes du dirigeant mandataire d'une société ?

• La reprise en Scop (société coopérative) est-elle possible ? Il y a des solutions de transmission progressive de l'entreprise aux salariés avec des aides financières et un accompagnement complet du cédant et des repreneurs par les spécialistes de l'Union Régionale des Scop. 

• Les salariés sont-ils capables de mobiliser leur épargne personnelle (avec l'accord de leur conjoint) pour constituer un apport suffisant pour être crédible auprès des banques ? Sont-ils conscients de la portée d'un emprunt bancaire et de l'exigence de résultats et d'une performance d'entreprise dopée pour faire face à la dette d'acquisition ?

• Quelle serait la base de valorisation de l'entreprise pour les salariés ? Le prix est généralement plus faible mais dans quelle proportion ? Quel impact des incertitudes actuelles liées au conflit en Ukraine et covid-19 ? 

• Quel montage financier de l'opération ? Faut-il envisager un crédit vendeur du cédant ? Selon quelles modalités ? Quid de l'immobilier d'entreprise loué à la SCI familiale du dirigeant ? Existe-il des garanties pour le paiement ? 

Devoir moral d'accompagnement plus important

Attention à ne pas créer un problème, faire naître de faux espoirs ou démotiver les salariés si la cession de l'entreprise n'est pas à leur portée financière, trop compliquée ou trop risquée. Il faut conduire une réflexion sereine, argumentée et dépassionnée avec discrétion et confidentialité. L'objectif est de s'entendre sur toutes les conditions de la réussite de l'opération car la transmission aux salariés n'a pas le droit à l'échec. Quelles solutions si, après la cession, la situation financière de la société ne permet pas de faire face aux engagements et si les loyers immobiliers ne sont pas réglés ? 

La transmission ne doit pas laisser le cédant sur un sentiment d'inachevé ou culpabilité. Le dirigeant a naturellement un devoir moral d'accompagnement plus important dans le schéma de la cession aux salariés. En même temps, il est nécessaire qu'il sache rapidement se détacher de son " bébé " pour faciliter la tâche des repreneurs en interne qui apportent du sang neuf, une nouvelle impulsion et vision à l'entreprise. 

On met tous les sujets sur la table pour appréhender et évacuer tous les " non-dits " des parties intéressées. Une bonne façon de traiter ces questions est de faire appel aux conseils habituels de l'entreprise : l'expert-comptable, l'avocat, le conseil juridique, le notaire, le conseiller patrimonial, l'expert en transmission d'entreprise... On associe étroitement dans ces réflexions le conseiller bancaire ; les banques apportent une expertise précieuse pour analyser la situation et elles ont généralement une position de juge de paix sur le montage financier.  

Une des plus intéressantes aventures professionnelles

La réflexion est très riche d'enseignements pour cerner l'ensemble des conditions à réunir pour la cession en interne. Si cela n'est pas le cas, elle va permettre d'acter la nécessité de trouver un repreneur extérieur, soit une entreprise faisant une croissance externe, soit un repreneur personne physique. Les salariés sauront très bien le comprendre et seront rassurés de savoir qu'une démarche sérieuse de recherche de repreneurs est mise en oeuvre pour assurer la pérennité de l'entreprise et des emplois. Il faut rester ouvert sur les schémas ; il peut arriver, au final, qu'une solution de cession à un repreneur extérieur soit trouvée en associant des salariés clés à la reprise. 

Beaucoup de dirigeants méconnaissent les étapes, la complexité et la durée d'une transmission d'entreprise. Ils remettent à plus tard ce sujet délicat qui les interpelle et qui implique souvent une remise en question personnelle. Naturellement optimistes, ils ont l'espoir d'une solution miracle qui se fasse toute seule.

La cession d'une entreprise se prépare longtemps et soigneusement avec l'aide de professionnels. Dans tous les cas, le parcours pour mener à bien la transmission de sa société, avec tous les aléas humains..., est une des aventures professionnelles les plus marquantes et intéressantes pour le dirigeant. 

Jean-Yves Lestrade, Associé du réseau FRANCESSION

jylestrade@wanadoo.fr - Tél : 06 08 31 68 86

Le réseau FRANCESSION se porte bien

L’activité de FRANCESSION a progressé à nouveau de 30 % en 2021 avec 38 opérations réussies, dont 29 cessions d’entreprises, 7 acquisitions d’entreprises et 2 levées de fonds. Pour Hervé de Monès, Président de FRANCESSION, « les opérations ont porté sur des TPE-PME familiales opérant dans des activités très variées. On observe plusieurs opérations dans les transports, l’agro-alimentaire, l’édition de logiciels, la mécanique de précision, le secteur 3D (désinfection biotechnologique), la menuiserie, la distribution de matériaux de construction, l’exploitation de camping. Il y a aussi deux opérations significatives dans le secteur de l’énergie avec la cession d’un groupe fournisseur multi-énergies significatif et d’une société de cogénération gaz. Le dossier le plus important concerne la cession d’une entreprise réalisant 28 millions d’euros de CA. En moyenne les entreprises accompagnées par FRANCESSION réalisent 3 millions d’euros de CA ».

Les Experts indépendants de FRANCESSION se distinguent aussi par leur expertise en matière d’ingénierie financière et d’évaluation d’entreprises. L'activité en 2021 comportent également plusieurs opérations de restructurations de capital et de levées de financement (plusieurs projets dans l’hôtellerie et dans la promotion immobilière). 

Ces bons résultats résultent aussi de l’intégration ces trois dernières années au sein de FRANCESSION de plusieurs nouveaux Associés, avec l’arrivée notamment, en 2021, de Sophie BOZIC du cabinet ENJEUX à Nantes (FRANCESSION Pays de Loire) et Philippe DORIER du cabinet IF AUDIT à Chalon-sur-Saône (FRANCESSION Bourgogne-Franche-Comté). La dynamique de FRANCESSION s’est vue aussi en 2021 avec la création d’un nouveau logo, la modernisation du site internet ainsi qu’une présence renforcée sur les réseaux sociaux et supports de communication d’entreprise.  

Dans le top des cabinets de transmissions d'entreprises  

En révélant pour la première fois le détail de ses opérations, FRANCESSION fait une entrée remarquée dans le palmarès 2021 des cabinets de fusions acquisitions de FUSACQ, référence dans la profession. FRANCESSION se classe dans le top 11 des cabinets les plus actifs en France et figure sur le podium au troisième rang en nombre d’opérations pour les PME et TPE. 

La collaboration efficace avec tous les acteurs de l’écosystème de la transmission est une préoccupation constante. Pour Bertrand Cuir, Associé du cabinet FINANCIERE DE NORWAY (FRANCESSION Normandie/Hauts de France), « la présence du conseil au côté du dirigeant d’entreprise, à un moment clef de la vie de l’entreprise, est plus que jamais essentielle et rassurante pour le chef d’entreprise face aux aléas actuels. Quel que soit la taille des entreprises, l’implication et l’accompagnement du conseil facilitent le processus de transmission et accroissent les chances de succès ». Frédéric PORTERA, Associé du cabinet STRATEGEO à Lyon, ajoute, « nous voyons que les dirigeants d’entreprises sont plus conscients aujourd’hui de l’enjeu de la préparation de la vente de leur entreprise ; ils anticipent et viennent nous consulter plus en amont du processus de transmission, ce qui est très bien ». 

FRANCESSION - carte des 16 cabinets de fusions acquisitions en France du réseau FRANCESSION

Cession d'entreprise familiale : quels sont les voyants " à l'orange " à surveiller ?

Le dirigeant d'une PME ou PMI familiale qui souhaite céder son entreprise est souvent très seul et démuni face aux aléas, à la durée et à la complexité du processus de cession transmission d'une entreprise. Il y a de nombreuses particularités de son entreprise qui sont considérées par les repreneurs comme des points sensibles assimilables à des voyants à l'orange. Décryptage de Jean-Yves LESTRADE à partir d'exemples vécus.

Aucune préparation et anticipation

Il faut plusieurs années pour préparer la cession d'une entreprise. Il faut identifier en amont les points de friction possibles pour tout repreneur. Pas d'échappatoire. Il faudra mettre le moment venu les cartes sur la table et jouer la transparence. Souvent le cédant ne percute sur ces aspects que lorsqu'il a compris que la cession des parts sociales de son  entreprise sera assortie d'une garantie d'actif passif. A ce stade amont du processus, je conseille au cédant de demander à son expert-comptable d'établir un diagnostic ou audit de cession assorti d'observations sur les points qu'il faut traiter (immobilier d'entreprise, passif social, passif environnemental, disponibilité des titres et passif juridique, provisions nécessaires, sortie de trésorerie excédentaire...).

L’entreprise est en perte

Le voyant passe au rouge dans une entreprise en perte et la probabilité statistique de vente diminue fortement. Quelles explications ? Quels arguments pour intéresser un repreneur ? Quelle valorisation ? De plus dans ces circonstances, une dette d'acquisition est très difficile à obtenir, sauf si le repreneur est du métier et peut apporter la preuve de sa capacité à obtenir des effets de synergies et économies.

Le dirigeant a déclenché sa retraite et ne se rémunère plus                                                                                                                 

C'est la situation classique du dirigeant qui n'a pas vendu avant de déclencher sa retraite. Le repreneur effectue un retraitement des comptes pour tenir compte d'une rémunération " normale " de dirigeant. Souvent, le compte de résultat est alors simplement équilibré, voire déficitaire. Quelle est la valeur d'une entreprise qui ne gagne pas d'argent ? Comment financer son acquisition ?

Le dirigeant dit « je veux bien vendre mais cela dépend à quelles conditions ? »                                                                                      

La quasi-totalité des chefs d’entreprises sont prêts à vendre leur société s'ils reçoivent une offre intéressante de reprise. Mais il y a généralement un long chemin parcourir avant d'obtenir une offre sérieuse de reprise, franchir les autres obstacles (audit d'acquisition, bouclage du plan de financement du repreneur, levée des conditions suspensives, ajustement du prix de vente...) et concrétiser la vente avec succès. Assez souvent l'envie de vendre est abandonnée quand le dirigeant prend conscience qu’il doit se découvrir et communiquer des informations confidentielles sur son entreprise pour permettre au repreneur de se positionner. Sauf exception, la cession d'une entreprise est réfléchie et il faut plusieurs années pour mûrir une décision de vendre. 

Il y a des risques non provisionnés                                           

L’audit d’acquisition ne peut pas passer à côté des points sensibles de l’entreprise. Au mieux, ces aspects négatifs impactent le niveau de la garantie d’actif passif. Au pire, ils suscitent de la méfiance, peuvent remettre tout en question et conduire le repreneur à abandonner les négociations. 

Le cédant n'a pas de tableau de bord                              

Le tableau de bord de pilotage de l'activité (suivi des marges, carnet de commandes, suivi des flux de trésorerie, gestion des risques, gestion des impayés et relances clients...) est un élément très important dans le processus de négociations avec les repreneurs. Il faut présenter des indicateurs et des données chiffrées, claires, réalistes et étayées. Ces indicateurs permettent de négocier les conditions de la reprise. Ils sont également essentiels pour les banques qui étudient le financement de l'opération d'acquisition du repreneur. 

L’entreprise est dirigée par un couple de dirigeants ou plusieurs membres d’une même famille

C’est un schéma très classique dans les TPE et PMI familiales. Cette situation sous-entend beaucoup « d’intuitu personae » dans l’entreprise à reprendre, cad une grande dépendance de l’entreprise des cédants, principale difficulté de tout repreneur. La présence d'autres membres de la famille dans l'entreprise peut également poser problème au repreneur s'ils veulent rester, ce qui n'est pas toujours souhaitable s'ils occupent des postes à responsabilité.

Le cédant fait un blocage sur un prix psychologique de vente

Il est très fréquent qu'une entreprise ne se vende pas pour une question de prix. Nombreux sont les dirigeants qui, faute de préparation, manquent pour cette question une opportunité de vendre qui ne se représentera plus. Il y a toujours une valeur de marché pour une société. On ne peut la connaître qu’en étant dans une démarche dynamique d’échanges et de négociations avec des repreneurs potentiels. Ce processus peut s'étaler sur des années. La valorisation va fluctuer au gré de l’évolution de l’entreprise, activité, résultats, trésorerie, investissements, rémunération dirigeant, politique de distribution de dividendes… La valeur des entreprises est aussi impactée aujourd'hui à la baisse par le fait qu'il y a, pour les repreneurs, de belles opportunités d'entreprises en difficulté à reprendre à la barre des tribunaux. Il arrive que le cédant préfère au fond de lui-même ne pas vendre plutôt que d’accepter, selon son expression, de " brader son entreprise ". La vente d'une société familiale est souvent autant une question de psychologie que de chiffres.  

Le dirigeant est imprévisible et a une forte personnalité 

Diriger une entreprise n'a jamais été un long fleuve tranquille. Tous les dirigeants de sociétés, petites moyennes ou grandes, le vivent au quotidien et ont une forte personnalité. C’est grâce à ce tempérament de décideur et d'entrepreneur qu’ils ont réussi. L’inconvénient, c’est parfois un manque d’humilité des chefs d'entreprises qui doivent se remettre en question et comprendre les interrogations de repreneurs.

Le résultat est insuffisant pour supporter le remboursement d’un emprunt d’acquisition

Une entreprise à acquérir se finance quasiment toujours par une dette d’acquisition. Sans rentabilité et sans résultat, elle entre dans une sorte de No man’s land car elle n’est pas finançable ou sa valorisation demeure symbolique.

Le cédant veut se débrouiller tout seul pour vendre son entreprise

La cession d’une société est encore plus compliquée sans l’aide de professionnels, cabinets spécialisés en transmission d’entreprise, avocats, experts comptables, conseillers financiers… Ces spécialistes mettent tout en œuvre pour rendre possible et concrétiser l’opération avec succès. Ils permettent au cédant d'aller vers l'action, trouver le recul nécessaire, être en confiance. Ils ont une obligation de valeur ajoutée et de résultat. Vouloir s’en passer pour faire des économies n’est pas une bonne idée. Les entreprises à vendre qui sont accompagnées par des professionnels de la cession ont une probabilité statistique de vente nettement plus élevée et obtiennent généralement une offre de reprise plus importante.  

Le cédant augmente le loyer avant la mise en vente de l'entreprise

L'acquisition  de la société passe par un emprunt à moyen terme dont le remboursement va réduire la marge de manœuvre du repreneur en pesant sur les résultats. Le poste immobilier, qui concerne le loyer versé à la SCI du dirigeant, n'est jamais anodin dans la négociation et le fait de l'augmenter avant la mise en vente peut constituer un point de blocage pour le repreneur.

Le besoin en fonds de roulement n’est pas maîtrisé

Il faut être particulièrement attentif à l'évolution de la trésorerie et aux fluctuations des besoins en fonds de roulement de l'entreprise. Le raisonnement des banques portent sur la globalité du financement du projet avec, au-delà du crédit d'acquisition, les crédits d'investissements et de fonctionnement bien adaptés à l'entreprise. 

Le bilan est déficitaire ; pour masquer cette situation, le dirigeant décide de prolonger l’exercice sur 18 mois

Cette décision s'apparente à un " habillage de bilan ". Elle complique la bonne compréhension et lisibilité des comptes de l’entreprise. Faute d'explications claires et convaincantes, elle conduit souvent le repreneur potentiel à abandonner l’étude du dossier. 

L’immobilier fait partie des actifs de l’entreprise

Il est toujours préférable que les actifs immobiliers soient séparés des actifs d’exploitation dans une société distincte. La question de la valeur des actifs immobiliers d’une entreprise à vendre est compliquée car ils ne sont pas productifs d’un loyer. Il ne faut pas oublier que les bâtiments n'ont de valeur que si une entreprise les utilise.

Le cédant " ne donne pas envie " et des salariés quittent l’entreprise

Bien-sûr que la passion et l'implication du dirigeant dans son entreprise peut s'éroder au fil des années. Mais le cédant doit être crédible et convaincant avec les repreneurs potentiels, rester optimiste, mettre en avant les points forts de son entreprise et les pistes de développement. Il doit aussi veiller, dans une période d'interrogations et d'incertitudes, au climat de travail et à ses relations avec le personnel de l'entreprise. Quand on visite une entreprise, on sent l'ambiance de travail. Il faut éviter le départ de salariés qui peut dissuader les repreneurs de poursuivre les négociations.

Le dirigeant est " mollement " réactif

Les contacts, les rencontres, les échanges, les négociations concernant la cession d'une entreprise exigent de la réactivité. Il faut toujours répondre rapidement aux questions posées. La sincérité et la transparence sont les règles de base. On élude pas les points de fragilité. Le cédant fait son maximum dans cet exercice et il a compris que le manque de réactivité dans toutes les étapes du processus de vente peut condamner tous les acquis.

Aucune entreprise n'est impossible à vendre

Pas de découragement pour le cédant qui coche plusieurs cases avec " voyants à l'orange ". Cette situation est très courante dans les entreprises familiales à reprendre. Par ailleurs, selon le profil des repreneurs, les points de faiblesses peuvent parfaitement être perçus comme des points plutôt intéressants. Toutes les entreprises ont des atouts à faire valoir. Mais dans tous les cas, le cédant doit anticiper, être animé d'une motivation et d'une volonté absolue de vendre, s'armer de patience et surtout se faire aider pour réussir à vendre son entreprise.

 Jean-Yves LESTRADE, Associé de FRANCESSION (réseau de 16 cabinets de fusions acquisitions)                                                                                                                                                  Tél : 06 08 31 68 86  Email : jylestrade@wanadoo.fr